Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

И она действительно сбегала в аэропорт и принесла еды. Причем не только тому мальчику, чья мама к ней подошла, но и четырем другим детям. Всякий, кому доводилось лететь в самолете с орущим ребенком, понимает: стюардесса позаботилась не только о малышах и их измученных родителях, но и о комфорте всех остальных пассажиров.

Ничего удивительного для тех, кто знает авиакомпанию Southwest Airlines, в этой истории нет. На каждой их стойке красуется девиз: «Следуй золотому правилу: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

И реализация этой философии в Southwest Airlines начинается с их отношения к сотрудникам. Коллин Барретт, президент компании, рассказывает, что Херб Келлехер, ее наставник и соучредитель компании, всегда повторял: «Довольный и мотивированный сотрудник – добрее к клиенту» (Knowledge & Wharton, 2008). Авиакомпания заботится о сотрудниках, те – о клиентах, а акционеры – в выигрыше.

С первых дней существования Southwest Airlines Херб не допускал традиционной иерархии внутри компании: он искал таких сотрудников, которым важно осознавать смысл своей деятельности, которым хватает смелости высказывать свое мнение и которые не хотят слепо следовать шаблону. Истинный «эгалитарианец», он на каждом этапе вовлекал последователей в процесс управления.

Коллин, которая начала свою карьеру в Southwest с должности юридического секретаря и поднялась до президента авиакомпании, является воплощением этой философии. Конечно, ей в некотором смысле повезло. Небогатая девушка из глубинки, она устроилась работать к Хербу, когда тот еще занимался юриспруденцией. Начала личной помощницей, оттуда стала вице-президентом по административным вопросам, а потом – исполнительным вице-президентом по работе с клиентами. В 2001 году она стала президентом и главным операционным директором (с этого поста она ушла в 2008 году). Никакого специального авиационного образования у нее не было, но это не имело значения. По ее словам, Херб всегда относился к ней как к равной.

Именно Коллин сформулировала девиз компании и разработала такую рабочую модель, приоритет которой – сперва удовлетворять потребности сотрудников, а уже потом – пассажиров. В сотрудниках в первую очередь ищут чувствительность. Всему необходимому учат на месте. С подачи Херба и Коллин Southwest Airlines очень ценят юмор.

Такой подход себя вполне оправдывает: вот уже 35 лет Southwest Airlines показывает стабильно растущую прибыль. Коллин говорит, что самые важные цифры в годовом отчете – это сколько у них прибавилось постоянных клиентов. Эта цифра с каждым годом растет.

Вопросы:

1. Какие типы поведений, характерных для лидера-слуги, проявил Херб Келлехер, когда открывал свою авиакомпанию? А Коллин Барретт?

2. В чем заключается служение, которое демонстрирует руководство Southwest Airlines? Кому они служат?

3. Как «золотое правило» авиакомпании перекликается с принципами лидерства-служения? Поясните свой ответ.

4. К каким результатам приводит лидерство-служение в Southwest Airlines? Исходя из рис. 10.1, как, на ваш взгляд, на них влияет восприимчивость последователей?

Пример 10.3 Зарядить мир вдохновением

Марко Альвера знает, что делает бизнес лучше. Справедливость.

Марко – генеральный директор итальянской энергетической компании Snam, крупнейшим акционером которой является подконтрольная государству холдинговая компания. Исторически в поставке природного газа Италия всегда полагалась на своих соседей с севера, но Snam удалось сделать Италию главным источником природного газа в Европе. Сегодня Snam является вторым по величине поставщиком газа в Европе и снабжает такие страны, как Россия, Алжир, Ливия, Норвегия, Голландия, Австрия, Франция и Великобритания (Эллиотт, 2018).

Марко пришел в энергетику из финансовой сферы, а точнее из компании Goldman Sachs, где мотивация сотрудников складывалась из высокой зарплаты и конкуренции за денежные бонусы. Он быстро понял, что в Snam, которая гарантирует своим сотрудникам фиксированный оклад и пожизненную работу, такая схема не сработает. Как же тогда вдохновить 3000 сотрудников стремиться к совершенству и выкладываться на работе?

Марко с удивлением обнаружил, что во многих областях компания и так достигла совершенства, опережая конкурентов по ключевым показателям (трейдинг, управление проектами и геологоразведка). «Мы нашли больше нефти и газа, чем любая другая компания в мире. Я просто не мог в это поверить», – рассказывает Альвера. Поначалу он объяснял это удачей. Когда увидел, что компания и не думает сбавлять обороты, Альвера задумался: как это возможно? В чем тут секрет? И в итоге нашел ответ: секрет – в справедли- вости.

Марко отмечает, что именно несправедливость является «первопричиной поляризации» и приводит к тому, что люди обижаются и просто эмоционально выключаются из рабочего процесса. Несправедливость ранит, а справедливость – приносит удовлетворение. Поведенческие исследования показали, что люди ощущают справедливость (или несправедливость) еще до того, как начинают логически анализировать ситуацию (Ронен, 2018).