Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

В Snam царила такая атмосфера, что сотрудникам не надо было переживать о краткосрочных результатах и бояться наказания за допущенную ошибку. Награду получает лишь общий успех, а не индивидуальный вклад. «Они осознают, что их ценят за усилия, а не за результат. Что их ценят по-человечески. Они – часть единого целого, и что бы ни случилось, компания их поддержит. Поэтому они могли с полной самоотдачей заниматься своим делом – искать месторождения нефти и газа. Им не надо было плести интриги, подлизываться к начальству, не надо было погрязать ни в жадности, ни в страхе. И они рисковали… А еще прекрасно работали в команде. Знали, что могут доверять друг другу, что удара в спину ждать не от кого» (Альвера, 2017).

Друг и сотрудник Марко пробурил семь сухих скважин, потратив на это 1 миллиард долларов. Марко страшно переживал за товарища. Тот, как ни в чем ни бывало, продолжал поиски и с восьмой попытки нашел месторождение газа.

Главный принцип – позволять людям делать то, что у них лучше всего получается. Свобода поступать так, как считаешь нужным, является, по мнению Альверы, сильнейшим мотиватором, который ни за какие деньги не купишь. И работает он на всех уровнях компании. Например, один сотрудник попросил у Марко бюджет на строительство сыроварни в одной эквадорской деревушке вблизи от завода Snam.

«Я никак не мог взять в толк: при чем тут сыроварня? Оказалось, что жители деревни попросили. Они производят так много молока, что просто не успевают его продавать. В итоге оно портится. Так мы и построили им сыроварню» (Альвера, 2017).

Такая атмосфера – результат «психоанализа компании», как это называет Марко, – анализом каждого ее аспекта по всей вертикали. «Оказывается, прав был Аристотель, когда сказал, что человека мотивирует цель. А цель эта лежит в точке, где наши таланты пересекаются с нуждами мира. И мы проделали эту работу, покопались в себе и отыскали то самое, что у нас хорошо получается, и то, что нужно миру» (Альвера, 2017).

Марко и его команда подробно изучили процесс принятия решений и распределения ресурсов в компании, а также все процедуры и правила – и отказались от всего, чему не нашли внятного объяснения и что ограничивало поток информации внутри компании. С такой же скрупулезностью они проанализировали и мотивацию сотрудников, а также культуру внутри компании.

Марко понял, что для того чтобы добиться объективных результатов, ему придется перестать считать свое мнение единственно верным, научиться распознавать личные предрассудки и начать стремиться к максимальному разнообразию мнений (Уни Боккони, 2019).

Здесь как нельзя кстати пришлись дипломы Альверы по экономике и философии. «Философия учит смотреть на один и тот же предмет с разных точек зрения… И этот навык здорово помогает в работе с людьми» (Альвера, 2017).

В результате компания сформулировала свой девиз: «Энергия вдохновлять мир». «Так мы нашли свою цель, а что такое цель? Это понимание, кто ты такой и для чего живешь, – рассказывает Альвера. – Но на одной цели далеко не уедешь. Нужно понять еще и свою миссию, обладать ценностями, навыками, видением, разработать стратегию. Только в этом случае у вас получится рабочая модель» (Альвера, 2017).

Абсолютная справедливость, по словам Альверы, – это полное отсутствие несправедливости. Добиться этого, конечно, непросто, ведь «речь идет о человеческих эмоциях, потребностях, о личных и мировых событиях» (Альвера, 2017). Сколько ни просчитывай, а все равно без рисков не обойтись. «Когда действия исходят из сердца – это и есть ключ к лучшему, что есть в людях. Они чувствуют, что вам не все равно. Только чувствуя ваше небезразличие, они смогут оставить свои страхи и показать свое истинное “я”» (Альвера, 2017).

Вопросы:

1. В этой главе мы упомянули три условия лидерства-служения – контекст и культура, характеристики лидера и восприимчивость последователей. Как, на ваш взгляд, каждое из этих условий проявляется в Snam?

2. Модель лидерства-служения определяет 7 типов лидерского поведения. Какие из них, по-вашему, проявляет Марко Альвера? А какой является ключевым для его успеха?

3. Лидерство-служение отличается тем, что оказывается полезным не только для лидера и организации. Кому, как вы считаете, лидерство-служение в Snam приносит пользу? Перечислите всех. В чем проявляется забота и участие Марко Алверы и Snam?

4. Мы говорили о прогнозируемых результатах лидерства-служения: продуктивность и развитие последователей, эффективность организации и влияние на общество. Какие из них достигаются лидерством в Snam? Приведите примеры.

5. Гринлиф считает, что лидер-слуга стремится бороться с неравенством и несправедливостью, заботится о малообеспеченных слоях населения.

а. Как вам кажется, выполняет ли Марко Альвера эту обязанность лидера-слуги?

б. Считаете ли вы, что Марко Альвера – лидер-слуга? Поясните свой ответ.

Барбара Рассел, MBA, BSCS, BBA, Chemeketa Community College

Инструмент лидерства