Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

1. Оценить ситуацию. Ключевое для адаптивного лидерства поведение, благодаря которому возможны все последующие. Оценить ситуацию – подняться над ней, посмотреть на нее сверху, увидеть положение в целом и разобраться, что же на самом деле происходит. Так лидер понимает, какие в стане последователей существуют конфликты: ценностные или идейные противоречия, борьба за власть, уклонение от работы. Если такое существует, то каким образом, как еще проявляются негативные реакции на изменения (Хейфец и Лори, 1997). Сделать это можно разными путями: выделить в графике время на размышления, обратиться к неофициальным советчикам, ходить на собрания в качестве наблюдателя. Главное: дистанцироваться от конфликта, чтобы увидеть его в полном объеме. Эффективный лидер умело перемещается между позициями участника и наблюдателя, лавирует между трудностями своих последователей и целями организации.

Представьте, что вы – директор начальной школы. Поднявшись над ситуацией, вы видите все: и областные, и государственные требования, наложенные на вашу школу, и учителей, и их профессиональный уровень, и весь остальной персонал. Вы видите годовой бюджет, все преподаваемые предметы, родителей и, конечно, самих учеников. Вы видите, как все эти элементы связаны друг с другом, как они влияют друг на друга, как воздействуют на движение к цели.

Или представьте, что вы – представитель профсоюза. Идет горячий спор. Вы встаете из-за стола, чтобы немного остыть, перевести дух и напомнить самому себе о том, зачем вы здесь и какую преследуете цель. И, когда она снова у вас перед глазами, можно возвращаться к дебатам.

В обоих случаях лидеру требуется время для того, чтобы оценить общую картину с позиции наблюдателя. При этом он ни на мгновение не выключается из решения трудностей, с которыми сталкиваются его последователи.

2. Определить адаптационную проблему. Поднявшись над ситуацией, лидер в том числе высматривает проблемы и анализирует их. На этом этапе главное – грамотно отличить технические проблемы от адаптационных. Ошибка может привести к провалу. Залогом эффективности адаптивного лидерства является способность лидера применять адаптивное поведение к адаптационным проблемам, а техническое – к техническим. В противном случае лидерство считается неадаптивным, т. е. не способствующим приспособлению.

Для того чтобы решить техническую проблему, лидеру как правило хватит накопленного опыта. Например, любые проблемы, связанные с расписанием, квотами, продажами, эффективностью рабочих или повышением зарплаты на производстве, лидер сможет решить, применив свой авторитет. Но очень важно, чтобы лидер умел определять ситуации, в которых одного авторитета недостаточно. В противном случае он просто не подходит для решения конкретной задачи.

Если проблема так или иначе затрагивает убеждения, ценности и отношения между людьми, необходимо применять адаптивный подход. Для того чтобы определить, является ли проблема адаптационной, лидеру необходимо понять, затрагивает ли она базовые чувства и представления последователей. Такие проблемы, как правило, вызывают у людей эмоции, идут вразрез с их представлениями и ценностями. Старыми приемами их решить не удастся. Вернемся к нашему примеру про производство. Допустим, завод продают. Новый хозяин устанавливает свои порядки: для рабочих эти изменения становятся адаптационными проблемами. Такие проблемы лидер не может решить в одиночку, только в сотрудничестве с последователями. Он предоставляет помощь и поддержку, а последователи выполняют свою часть работы – адаптируются.

Дабы упростить выявление комплексных адаптационных проблем и установить их отличия от технических, рассмотрим четыре типа проблем, которые требуют адаптационных изменений (Хейфец и др., 2009).

Тип 1: Расхождение между словом и делом. Организация придерживается или утверждает, что придерживается определенных ценностей, но на деле это не проявляется. Например, в манифесте компании значатся семейные ценности, но при этом руководство не предлагает своим сотрудникам ни гибкого графика, ни оплачиваемого декретного отпуска. То есть на словах организация заявляет, что семейные ценности для нее важны, но действиями это не подтверждается.

Тип 2: Конфликт обязательств. Организация берет на себя множество обязательств, и некоторые из них оказываются в конфликте друг с другом. Например, руководство оздоровительного фитнес-центра, с одной стороны, хочет расти и расширяться, а с другой – снизить расходы, что требует сокращения числа сотрудников.