Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Тип 3: Запрещенные темы. Скользкие, щепетильные вопросы, которые люди не решаются поднимать. Высказываться на этот счет «опасно». Представим такую ситуацию: владелец компании – приятный, добрый человек, последователи относятся к нему с теплотой. В то же время они видят, что он отстал от жизни и ничего не смыслит в современных бизнес-процессах. Последователям проще мириться с вытекающими из этого последствиями, нежели выражать свои опасения, рискуя тем самым навлечь на себя гнев начальника.

Тип 4: Уклонение от работы. Последователи, не желая покидать зону комфорта и разбираться со сложными проблемами/вопросами, начинают уклоняться от своей работы. Например, легче игнорировать тот факт, что высококвалифицированный сотрудник, который испытывает на себе институциональный расизм, не участвует в организационном планировании. Легче делать вид, что проблемы не существует, чем признать ее и дать ему высказаться. Другой пример: графический редактор в рекламном агентстве не справляется со своими обязанностями, не дотягивает до нужного уровня. Вместо того чтобы решить эту проблему, руководство нанимает второго графического дизайнера. Первому же поручает черновую, по сути, бессмысленную работу. И это при том, что ни объем прибыли, ни объем работы не оправдывают содержание в штате двух дизайнеров.

Это, разумеется, не исчерпывающий список ситуаций, требующих адаптивного лидерства, но он может послужить хорошим ориентиром.

3. Проконтролировать уровень стресса. Человек не любит перемены. Ему психологически комфортнее в знакомой и понятной среде. Проблемы с адаптацией как раз являются сигналом о том, что перемены необходимы, а значит, неуверенность и стресс неизбежны. Кстати, стресс в определенном количестве для большинства из нас даже полезен, а опасен только его избыточный уровень.

Задача лидера: помочь последователям осознать необходимость перемен, суметь принять изменения и справиться с ними. Для этого адаптивный лидер отслеживает уровень стресса своих последователей, удерживает его в продуктивных границах. Инструментов для этого модель адаптивного лидерства предлагает три.

Создать поддерживающую среду. Создать безопасную атмосферу, в которой люди способны с определенной долей комфорта заниматься решением серьезных проблем, при этом не избегая их. Само понятие «поддерживающая среда» позаимствовано из области психотерапии, в ходе которой терапевт применяет эффективное общение и сочувствие, вызывая у клиента чувство безопасности и защищенности (Хейфец и Лински, 2002; Моделл, 1976; Винникотт, 1965). Представьте детский урок плавания. Инструктор находится рядом, но преодолевать страхи, координировать движение рук и ног, правильно дышать – все это делают сами дети. Поддерживающая среда – это структурированное, регламентированное пространство (в том числе и виртуальное), образованное благодаря сплоченным отношениям между людьми. Такому безопасному взаимодействию в группе могут поспособствовать и единое физическое пространство, и общий язык, и общая история или же глубокое доверие к организации и ее авторитету, четкий регламент взаимодействия. Как показано на рис. 11.1, поддерживающая среда представляет собой пространство, в котором разворачивается адаптивное лидерство. Там адаптивный лидер применяет доступные ему рычаги воздействия, чтобы помочь людям взглянуть существующим проблемам в лицо. В таком пространстве высказываются и обсуждаются противоположные точки зрения и находятся решения (Хейфец, 1994).

Эта среда помогает лидеру контролировать уровень стресса, который влечет за собой процесс адаптации к изменениям. Хейфец часто приводит метафору скороварки: для того чтобы найти решение проблемы, сначала нужно ее подсветить, зажечь огонь на максимум. Начнется кипение, установится диалог, мало-помалу воздух начнет выходить, и давление начнет снижаться. Это важно, потому что чрезмерное давление в поддерживающей среде критически снижает ее эффективность. Нужно отметить, что инициатором диалога выступает именно лидер. Без его участия коммуникация вряд ли бы состоялась.

Безопасная среда – это «стол переговоров», за которым между заинтересованными сторонами начинается диалог. Его цель – выявить существующие в организации проблемы, противоречия в интересах и потребностях членов организации. Для того чтобы этот диалог оказался плодотворным, вестись он должен не на эмоциях. Со временем грамотно выстроенная поддерживающая среда станет тем самым пространством, где будут обговариваться и формироваться новые договорные отношения.

Направлять, защищать, ориентировать, регулировать конфликты и устанавливать конструктивные нормы. Это конкретные шаги, которые лидер может предпринимать для того, чтобы помочь последователям справиться с чувством неопределенности и стрессом, вызываемыми адаптационной работой.