Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

«Никому не пришлось выступать перед группой, смущаться. Мы вышли оттуда ближе, сплоченнее – вышли оттуда командой. Мы много что обсудили и поняли, что все хотим одного и того же. Заодно стало ясно, кому из команды эти цели неинтересны. И все это произошло мягко, без конфликтов».

А цель команда для себя обозначила следующую: достойно выступить в отборочном туре и выйти в студенческий чемпионат. Многие игроки были неопытны, и зачастую это вызывало ссоры, раздражения и ругань. Это мешало достижению цели. Капитаны по-прежнему проводили собрания до и после тренировок, обсуждали проблемы, цели, а также организовывали мероприятия, чтобы команда могла провести время вместе (с минимальным количеством алкоголя). Более опытные игроки взялись наставлять начинающих. Даже Харрисон, который играл исключительно в нападении, встал в оборону. Он пожертвовал своей любимой позицией ради того, чтобы подтянуть команду на новый уровень.

Своих целей «Вакх» достиг через два года: команда заняла второе место в отборочных соревнованиях и вышла в национальный турнир. После последней игры сезона Доминик и Харрисон собрали членов команды в круг. «Мы не просто вышли на национальный уровень, мы достигли чего-то более ценного, – сказал Доминик. – Мы стали семьей, у которой есть общие цели. Мы уважаем друг друга и уважаем игру. Это и есть самая главная победа!»

Вопросы:

1. Какие изменения пытались внедрить Доминик и Харрисон? Как эти изменения повлияли на убеждения, настрой и ценности игроков?

2. Как вам кажется, те проблемы, с которыми столкнулись Доминик и Харрисон, носили технический или адаптационный характер? Дополните ваш ответ примерами.

3. Опишите на примерах, каким именно образом со-капитаны проявили в этой истории модели адаптивного поведения: (1) оценить ситуацию, (2) определить адаптационную проблему, (3) проконтролировать уровень стресса, (4) удержать фокус внимания, (5) дать людям возможность работать, и (6) дать каждому право голоса.

4. Какую поддерживающую среду создали со-капитаны для своей команды? Насколько она оказалась эффективной?

Пример 11.3 Между двух огней

Быть или не быть? Закрываться или нет? С этим вопросом сталкиваются многие частные колледжи США.

Причин, как правило, несколько. Во-первых, в условиях сильной экономики все меньше американцев выбирают продолжать обучение в вузах (Надворни и Ларкин, 2019). Во-вторых, в отсутствии государственных дотаций учебным заведениям остается полагаться только на средства, которые они получают от своих студентов. В результате с 2008 по 2018 год плата за обучение в частных колледжах поднялась более чем на 29 % (Хесс, 2019). В-третьих, из-за пандемии коронавируса подскочило количество онлайн-программ, и идти учиться в местный частный колледж становится все менее целесообразным. Ну и, наконец, стабилизировалось количество выпускников школ, и конкуренция за абитуриентов возросла.

Количество абитуриентов во многих колледжах значительно снизилось. А если студентов меньше, ниже и доход. Тогда вузы оказались вынуждены принимать трудные решения: сокращать преподавательский состав, чтобы компенсировать бюджетный дефицит (Харлоу, 2019) или – радикально – закрываться (Джашик, 2019).

Перед таким выбором совсем недавно оказался небольшой гуманитарный колледж в штате Вермонт под названием «Мальборо». Стремился сюда особый тип студентов: те, кто хотел самостоятельно составить учебный план, написать за время учебы эквивалент магистерской диссертации и плотно взаимодействовать с преподавателями. На одного преподавателя в «Мальборо» приходилось порядка семи студентов (Захнейс, 2019). Утопия, обреченная на провал? Попасть сюда мечтали многие, но далеко не все желающие могли себе это позволить. Колледжу становилось все труднее продолжать свою деятельность.

Президент колледжа Кевин Ф. Ф. Куигли закрываться без боя не хотел: слишком уж он любил свое детище. Первым делом он создал стратегическую группу, в которую вошли председатель совета директоров, четыре попечителя, два преподавателя, один студент и, разумеется, он сам. Они стали искать выход из сложившейся ситуации. Во-первых, мог ли «Мальборо» продолжить свою работу, но уже как филиал другого учреждения? Как сделать так, чтобы никто из нынешних студентов не решил уйти в академический отпуск? Как сказалось закрытие кампуса на жизни небольшого одноименного городка, в котором «Мальборо» располагается? А на истории колледжа и его ценностях? Как студенты, преподаватели и выпускники справились бы с этими изменениями, которые наверняка поменяют их восприятие этого места?

В начале 2019–2020 учебного года стало ясно, что ресурсов у «Мальборо» в лучшем случае хватит лишь на несколько ближайших лет (Одетт, 2019). Куигли и другие члены стратегической группы стали обзванивать учебные заведения, предлагая возможное сотрудничество. Из 10 кандидатов они сошлись на Университете Бриджпорта. Это был единственный вариант, при котором «Мальборо» сохранял свою территорию и кампус.