Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

В конце июля «Мальборо» и «Бриджпорт», технический вуз, ежегодно принимающий 5000 студентов, подписали соглашение о намерениях. Но партнерству не суждено было состояться. Переговоры прекратились в сентябре 2019 года (Захнейс, 2019).

А уже в ноябре того же года была заключена новая сделка. Колледж «Мальборо» и бостонский «Эмерсон» объявили о своем сотрудничестве (Занхейс, 2019). Условия соглашения были таковы: к концу 2020 учебного года «Мальборо» прекращает свою деятельность. Всем оставшимся студентам будет предоставлена возможность окончить свое обучение в «Эмерсоне» на старых условиях, если они не решат поменять специальность. «Эмерсон» также согласился принять в свой штат всех преподавателей, с которыми у «Мальборо» имелся или планировался бессрочный контракт. Все прочие должности будут упразднены. Условием соглашения стала передача активов «Мальборо». Транш в размере 30 миллионов долларов и 10 миллионов долларов в недвижимости. Управление «Эмерсона» заявило, что они не заинтересованы в наличии кампуса в Мальборо, потому в конце учебного года он тоже будет закрыт (Одетт, 2019).

Для многих эта новость стала полной неожиданностью. Куигли заявил, что намеренно держал переговоры с «Эмерсоном» в секрете. «Когда сделка с “Бриджпортом” провалилась, я чувствовал, что все, затаив дыхание, ждут самых страшных новостей, – сказал он. – Поэтому на этот раз мы действовали иначе. Узкий круг посвященных, и ни слова посторонним. Кроме нас, никто ничего не знал» (Занхейс, 2019).

Студенты и бывшие выпускники восприняли это решение неоднозначно. Один из бывших преподавателей сказал, что руководство поступило неправильно. «Они по-тихому договорились. Ни с кем не посоветовались» (Занхейс, 2019). Эту точку зрения разделили и жители городка, многие из которых работали в колледже.

Один из выпускников даже предложил выкупить свою альма-матер (Занхейс, 2019). Многие были готовы бросить работу, согласиться на более низкую зарплату, лишь бы любимому вузу не пришлось закрываться. Не может быть, чтобы администрация колледжа рассмотрела все возможные варианты. Но соглашение с «Эмерсоном» было подписано, и колледжу ничего не оставалось, кроме как действовать в соответствии с ним.

Многие преподаватели и бывшие студенты специально поехали в «Эмерсон» – посмотреть, насколько новая атмосфера отличается от той, к которой они привыкли и которую так полюбили в «Мальборо». И остались глубоко разочарованы. А вот нынешних студентов ситуация будто сплотила. «У меня хорошее предчувствие насчет “Эмерсона”. Лучший выход из плохой ситуации» (Занхейс, 2019).

Жителей же городка волновал другой вопрос: что будет с кампусом? Ведь он был расположен в самом центре города. Колледж созвал специальную команду, в которую вошли выпускники, попечители, сотрудники, преподаватели, студенты и представитель города Мальборо с целью искать предложения, «которые принесут пользу сообществу и задействуют кампус Мальборо» (Одетт, 2020).

Вопросы:

1. Какие две противоречащие друг другу задачи пытался выполнить президент Мальборо?

2. Как вы считаете, можно ли считать лидерство Куингли адаптивным? Поясните свой ответ.

3. Какие модели адаптивного поведения он применил? (1) оценить ситуацию, (2) определить адаптационную проблему, (3) проконтролировать уровень стресса, (4) удержать фокус внимания, (5) дать людям работать и (6) дать каждому право голоса.

Дополните ваш ответ примерами.

4. Как вы считаете, была ли возможность найти другое решение проблемы? Поясните свой ответ.

5. Будь вы на месте Куингли, как бы вы подошли к созданию поддерживающей среды для студентов, преподавателей колледжа и жителей Мальборо?

6. Адаптивное лидерство помогает последователям справляться с ценностными противоречиями. Как вы считаете, кому и с чем пришлось справляться в этой ситуации?

Дженни Штайнер, PhD, Миннесотский университет.

Инструмент лидерства

Ниже вашему вниманию представлен Опросник по адаптивному лидерству. Он поможет вам чуть лучше понять процесс адаптивного лидерства и определить ваш собственный стиль. Опросник состоит из 30 пунктов и оценивает все шесть упомянутых в этой главе моделей адаптивного лидерского поведения: (1) оценить ситуацию, (2) определить адаптационную проблему, (3) проконтролировать уровень стресса, (4) удержать фокус внимания, (5) дать людям работать и (6) дать каждому право голоса.

Результаты опросника покажут вам, как другие оценивают вас по этим шести параметрам и как вы сами оцениваете себя.

Опросник «Адаптивное лидерство»

Задача: выявить сильные и слабые стороны вашего адаптивного лидерства.

Инструкция: заполняется опросник не вами, а кем-то, кто вас хорошо знает (коллеги, друзья, члены вашей группы).

1. Попросите одного человека заполнить опросник.

2. Попросите его указать, насколько точно, по его мнению, каждый из пунктов описывает вас. Для этого респонденту необходимо выбрать один из пяти вариантов ответа в правой колонке. Правильных и неправильных ответов здесь нет.