Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Адаптивный подход обладает несомненными преимуществами. Во-первых, признает, что лидерство – это многогранный, интерактивный процесс. Во-вторых, в отличие от большинства прочих теорий, адаптивный подход четко интерпретирует лидерство как набор действий, осуществляемых лидером для того, чтобы последователи могли выполнять необходимую для адаптации внутреннюю работу. В-третьих, и это совершенно уникальное качество адаптивного лидерства, оно направлено на то, чтобы помогать людям пересматривать свои ценности, что поможет им расти и развиваться. В-четвертых, адаптивное лидерство крайне практично и предлагает вполне четкие инструкции как для лидера, так и для последователей. Ну и, наконец, отметим важность поддерживающей среды.

Теперь поговорим о недостатках адаптивного подхода. Прежде всего, у нас пока недостаточно эмпирических исследований, которые подтверждали бы его теоретические положения и принципы. Во-вторых, концепция адаптивного лидерства нуждается в доработке: необходимо выделить основные факторы и проработать их сочетания. В-третьих, на данный момент рекомендаций для лидера в рамках адаптивного подхода так много, что ориентироваться в них совсем непросто. Абстрактный характер некоторых из них затрудняет их анализ в рамках исследований и реализацию на практике. В-четвертых, адаптивный подход не объясняет, каким образом создается поддерживающая среда. Ну и, наконец, с одной стороны, признавая нравственный компонент лидерства и необходимость движения к общему благу, прямой связи между адаптацией и этими результатами адаптивный подход не проводит.

Итак, адаптивное лидерство – это уникальный дидактический подход, применимый в самых разных ситуациях. На данный момент некоторые его понятия и закономерности требуют уточнения и дополнительных исследований.

12. Инклюзивное лидерство Донна Кробот-Мейсон и Квинетта Роберсон

Описание

Сам по себе термин «инклюзивное лидерство» появился в науке сравнительно недавно. Однако разговоры о том, что лидерам рано или поздно придется решать вопрос разнообразия в своих организациях, ученые ведут уже давно (Роберсон, Райан и Рэгинс, 2017). Например, набравшая популярность в наши дни работа 1987 года «Рабочая сила 2000» (Workforce 2000) предрекла, что всякая организация, которая захочет оставаться конкурентоспособной, обязана включать в ряды своих служащих женщин и людей с небелым цветом кожи (Джонстон и Пэкер, 1987). А в 1991 году Кокс и Блейк (1991) так и вовсе заявили: разнообразие, если им грамотно управлять и давать каждому сотруднику возможность максимально раскрывать свои способности, может оказаться преимуществом.

С 1987 года вышло немало как теоретических, так и практических трудов о преимуществах эффективного управления разнообразием (см. Дасс и Паркер, 1999; Иванцевич и Гилберт, 2000; Калев, Келли и Доббин, 2006; Ян и Конрад, 2011). Под «управлением разнообразием» подразумеваются программы и стратегии, разработанные для (а) улучшения взаимодействия между людьми, принадлежащими к разным группам; и (б) для того, чтобы разнообразие порождало инновации и повышало эффективность, а не являлось источником недопонимания и конфликтов и не мешало слаженной работе, удовлетворенности и карьерному росту сотрудников» (Хейс-Томас, 2017). Теория и практика управления разнообразием развивались стремительно. Сегодня теоретики и практики единогласно считают инклюзию и инклюзивное лидерство его центральными элементами.

Первыми шагами к управлению разнообразием стали формальные инструкции, которые давались HR-отделам с целью повысить карьерные возможности исторически угнетенных групп в организации или взрастить и усилить в организации осознание ценности различий между сотрудниками (Линнехан и Конрад, 1999). Большинство компаний ограничились увеличением числа представителей угнетенных групп среди своих сотрудников, а также соблюдением их прав в соответствии с законодательством о равных возможностях трудоустройства (Томас и Эли, 1996). Более системные подходы обращали внимание не только на само разнообразие, но и на выгоду, которую несет в себе многообразие знаний, точек зрения и навыков (Эли и Томас, 2001). Оказалось, что такие системные подходы требуют особой среды. В ней каждый сотрудник чувствует, что его ценят, что он может в полной мере выражать свое мнение и свои уникальные способности, брать на себя ответственность и вносить реальный вклад в успех организации (Дэвидсон и Фердман, 2002; Эли и Томас, 2001). Это доказывает, что для того чтобы разнообразие приносило свои плоды и ценилось в организации, необходима инклюзия (Мор Барак и Черин, 1998).