Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Практика инклюзивного лидерства в первую очередь зависит от того, насколько лидер в принципе предрасположен к разнообразию: осознает ли его пользу, видит ли преимущества в различиях между людьми. В пример можно привести гендиректора благотворительной организации, которая помогает трудным подросткам. Этому директору важно, чтобы в совете директоров сидели не только представители маргинализированных групп, но и бизнесмены, врачи и педагоги. Он понимает, что чем больше разнообразных мнений будет высказано при обсуждении, тем более взвешенными и грамотными будут их решения.

Рис. 12.1 Модель инклюзивного лидерства

Вторым личным качеством лидера Рэндел (2018) выделяет когнитивные способности, то есть его умение видеть и анализировать ситуации с разных точек зрения. Именно это помогает ему находить сильные стороны своих последователей и задействовать их в рабочем процессе. Нередко мы сталкиваемся с тем, что начальник признает один единственно верный, с его точки зрения, метод решения определенной задачи, и никаких альтернатив не приемлет. А лидер, обладающий развитыми когнитивными способностями, увидит несколько «верных» способов решения проблемы и только рад, если обнаружится новый, нестандартный подход.

Ну и, наконец, личность, конкретные черты характера: открытость новому опыту, доброжелательность и т. д. Все это влияет на отношение человека к разнообразию, а, следовательно, и на его эффективность как инклюзивного лидера (см. Штраус и Коннерли, 2003). Безусловно, на стиль и поведение лидера влияет множество различных факторов. Чем более он способен ценить индивидуальные особенности людей, их уникальный вклад в общее дело, подчеркивая при этом идентичность и целостность группы, тем с большей вероятностью такой лидер будет применять инклюзивное лидерство.

Восприятие разнообразия в группе

Инклюзивное лидерство обусловлено еще и тем, как внутри группы воспринимается разнообразие. Если его ценность понятна членам группы и они настроены на поликультурность, то, скорее всего, в такой группе большинство будет активно вовлекать представителей меньшинств в обсуждения и работу (см. Ван Книппенберг, Хоман и ван Гинкель, 2013). Словом, члены группы, в которой отношение к разнообразию положительное, понимают: различия во мнении, опыте и методах могут позитивно сказаться на общей эффективности группы.

Атмосфера в организации, ее нравы и ценности, политика отдела кадров тоже влияют на инклюзию и разнообразие (Коссек и Зония, 1993; Ниши, 2013). Например, одно дело – вывесить у себя на сайте в списке ценностей разнообразие и инклюзию, и совсем другое – ввести политику нулевой толерантности к дискриминации и домогательствам и увольнять людей за нарушения этих правил. Первого недостаточно для того, чтобы члены организации почувствовали атмосферу инклюзии и разнообразия, а второго – вполне. Исследования указывают: то, как последователи воспринимают намерения и отношение организации к разнообразию, активно сказывается на инклюзивном лидерстве (Ван Книппенбер и др., 2013). На поведение лидера в той или иной степени влияет множество разнообразных убеждений и установок, но основными считаются те, которые позволяют лидеру видеть разнообразие и применять его во благо организации.

Порядки и политика организации

Третье предшествующее условие – это политика и порядки, принятые в организации. Исследования показывают, что существуют специальные стратегии, нацеленные на вовлечение всех сотрудников в рабочий процесс и использование разнообразия во благо. К факторам, способствующим возникновению инклюзивной рабочей среды, Роберсон (2006) относит: разнообразие в каждой из участвующих в рабочем процессе групп, стремление к справедливому обращению, командная работа и стратегии разрешения конфликтов. Также и Нишии (2013) отмечает, что определяющий фактор для благоприятной, инклюзивной рабочей среды – это справедливый, лишенный предрассудков процесс найма.

Рассмотрим два приема, с помощью которых этого можно добиться. Во-первых, каждого соискателя интервьюируют несколько людей. Во-вторых, всем задаются одни и те же вопросы, связанные непосредственно с должностными обязательствами (Левашина, Хартвелл, Моргесон и Кэмпион, 2014). Безусловно, инклюзия и разнообразие выражаются во многих процедурах и правилах, но основными мы будем считать те, которые помогают лидеру осознавать ценность разнообразия и внедрять его во благо организации.

2. Инклюзивное лидерское поведение