Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Во-вторых, поговорим о трудностях, связанных с оценкой инклюзивного лидерства. Нередко в ходе исследований ученые просили сотрудников давать оценку своим непосредственным начальникам (Кармели, Рейтер-Пальмон и Зив, 2010; Нембхард и Эдмондсон, 2006). При этом мы не можем рассчитывать на объективность данного метода: одни последователи могут считать лидера инклюзивным, а другие – нет. А в действительности он может быть инклюзивным лишь по отношению к определенной группе. Нам необходимы более точные, объективные инструменты оценки инклюзивного лидерства, которые адекватно учитывали бы опыт каждого члена группы.

Ну и, наконец, упомянем тот факт, что ключевые компоненты инклюзивного лидерства до сих пор не согласованы с существующей литературой по лидерству и разнообразию. Мы предприняли такую попытку, разработав «Модель инклюзивного лидерства» (рис. 12.1). Однако изложенные в ней положения требуют дополнительного изучения и подтверждений. Возможно, самый главный вопрос, на который науке предстоит ответить: какое же лидерское поведение является ключевым для создания инклюзивной среды? Одни ученые считают главным привлечение последователей к рабочему процессу и уважение вклада каждого (Нембхард и Эдмондсон, 2006). Другие – открытость и доступность лидера (Кармели и др., 2010). Третьи утверждают, что главное – дать последователям почувствовать себя частью целого, сохранив при этом свою уникальность (Рандел и др., 2018). Мы знаем, что определенный вклад в создание и развитие инклюзии вносит каждый из этих типов поведения. Но к каким именно результатам каждый из них ведет, еще только предстоит выяснить.

Применение

Инклюзивное лидерство – это набор определенных поведенческих моделей. Это значит, что ему можно научиться и его можно развить. Правда, какие навыки необходимо развивать и какие стратегии развития инклюзивного лидерства являются наиболее эффективными, мы знаем лишь примерно. Подспорьем служит работа Лиз Буйсен 2014 года, в которой она сравнивает традиционные подходы к лидерству и инклюзивный подход. Исследователь приходит к следующему выводу: инклюзивное лидерство требует иного, более равномерного распределения власти между лидером и его последователями. Инклюзивный лидер не раздает приказы, а приглашает последователей к диалогу. Он воспринимает себя частью коллектива, мир для него – это «все мы», а не традиционное – «мы» и «они». Инклюзивный лидер стремится к равенству. Он не только старается обнаружить уникальные особенности, умения, взгляды и опыт своих последователей, но и высоко их ценит (Буйсен, 2014). Для того чтобы стать инклюзивным лидером, необходимо поменять образ мышления, ценности и научиться по-новому взаимодействовать с людьми.

Ученые из Центра творческого лидерства (Center for Creative Leadership) (Ван Велсор, Макколи и Рудерман, 2010) провели долгосрочное исследование. В течение десяти лет ученые наблюдали за тем, как лидеры растут и развивают свои навыки. Основываясь на полученных данных, они вывели схему развития лидерства: анализ-поведение лидера-поддержка (АПП; ACS, assessment-challenge-support). Однако, насколько нам известно, применительно к инклюзивному лидерству она не еще не рассматривалась. Этим мы и займемся далее.

Анализ

Первым шагом к развитию инклюзивного лидерства является критический анализ существующих предпосылок и возможностей для развития инклюзивной рабочей среды. Лидеру придется задуматься о своей собственной идентичности, этноцентризме, личных предрассудках и стереотипах, а также о привилегиях (Хробот-Мейсон, Рудерман и Нишии, 2013; Нортхаус, 2018, стр. 201–205; Вассерман, 2014). Он должен проанализировать, к каким доминирующим группам и к каким меньшинствам он сам принадлежит. Для инклюзивного лидера очень важно понимать, каково это – быть аутсайдером. Ему также придется определить, какими привилегиями и преимуществами он обладает в силу своего происхождения, идентичности, какие привилегии и преимущества доступны в рамках его организации и как сделать так, чтобы каждый ее член имел к ним одинаковый доступ.

Как же проводится работа с собственной идентичностью? Рассмотрим предложенное Фердманом и Морганом Робертсом (2014) упражнение: первым делом нужно перечислить все аспекты своей идентичности (этническую принадлежность, образование, жизненный опыт, порядок рождения, национальность, профессиональную принадлежность и т. д.), затем определить, какую роль каждый из них играет в вашей жизни. Насколько этот аспект моей идентичности для меня важен? Почему? Что он для меня значит? А для моих сотрудников?