Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Также можно воспользоваться так называемым «чек-листом привилегий». Вот, например, один такой список, основанный на работе Пегги Макинтош (1988): «Чек-лист привилегий белого человека». С его помощью, как следует из названия, выявляются «привилегии белых». Респонденту предлагается ряд утверждений, вроде: «Я могу сделать так, что буду проводить большую часть времени среди людей моей расы», «Меня никогда не просят высказаться от имени всех представителей моей расовой группы», с которыми он может согласиться или не согласиться.

Некоторые теоретики и практики полагают, что, только признавая и замечая предубеждения, стереотипы и привилегии, привитые нам воспитанием, сформированные личным опытом и СМИ, мы сможем противостоять влиянию этих установок и начать налаживать взаимодействие с людьми (Нкомо и Арисс, 2014; Офферманн и др., 2014).

Сегодня многие организации предлагают обучающие программы, семинары и практикумы по вопросам разнообразия. Их цель: помочь лидерам обнаружить свои скрытые предубеждения и увидеть, как эти представления влияют на принимаемые ими решения (Черч, Ротоло, Шулл и Таллер, 2014). Специально разработанные инструменты помогают выявить наши скрытые установки, связанные с разнообразием и инклюзией (например, популярный тест скрытых ассоциаций (Гринвальд, МакГи и Шварц, 1998). В этом также может помочь поддержка разнообразия со стороны организации: внедрение практик, которые интегрируют разнообразных последователей в организационную среду (Мор Барак, Черин и Беркман, 1998). Каким бы инструментом ни решил воспользоваться лидер, осознание собственных предрассудков поможет ему понять логику своих решений и начать предпринимать активные шаги к формированию инклюзивной среды.

Поведение лидера

Наравне с осознанием собственных взглядов и убеждений, для того чтобы стать инклюзивным лидером, важно понимать уровень своих поведенческих навыков. Так, следующий логический шаг для развития инклюзивного лидерства – выявить существующие поведенческие пробелы с точки зрения разнообразия и инклюзии, а после составить план по их восполнению. Подобный анализ не только выявляет конкретные необходимые для создания инклюзивной среды навыки, которые лидеру предстоит освоить и начать практиковать, но и усиливает его мотивацию.

Инклюзивное лидерство требует развитых коммуникативных навыков. Значит, лидер должен развивать восприимчивость к различным точкам зрения, умение выявлять проблемы между людьми или группами. В случае необходимости лидеру следует выступать между ними буфером, или же, наоборот, – в качестве миротворца. Эти навыки лидер может тренировать на собраниях: активно интересуясь мнением последователей и вовлекая их в дискуссию. Важно, чтобы каждый имел возможность высказать свое мнение. Если по какой-то причине обсуждение не удается выстроить подобным образом, можно прибегнуть к номинальной групповой технике.

В целом отказ от традиционных лидерских стратегий поможет лидеру сформировать более разнообразную рабочую среду и начать создавать все новые возможности для инклюзии. Нередко процесс обнаружения поведенческих пробелов и практика новых навыков сопряжены с выходом из зоны комфорта. Но иначе лидеру не обрести знания и уверенность, необходимые для создания инклюзивной среды.

Поддержка

Покидая зону комфорта, мы все нуждаемся в поддержке. Это значит, что лидеру необходима инфраструктура или отношения, которые помогут ему закрепить новое поведение. Это и есть заключительный этап модели АПП (анализ-поведение лидера-поддержка) (Ван Велсор и др., 2010). Такой системой поддержки могут служить, например, коллеги, наставники или другие значимые для лидера люди, которые приободрят, поддержат и дадут обратную связь.

Организация тоже может стать источником поддержки для лидера: созвать совет по вопросам разнообразия, объявить разнообразие и инклюзию своими ценностями и разработать стратегию их реализации. И главное: ввести политику нулевой толерантности к дискриминации (Роберсон, Кинг и Хебл, 2020). Поддержка может происходить и в виде коучинга или наставничества, которые, к слову, являются элементом многих программ по развитию лидерских качеств. Их цель: помочь лидеру развить личную ответственность за создание разнообразной и инклюзивной рабочей среды.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (12.1, 12.2 и 12.3). В них вы увидите применение концепций, рассмотренных в этой главе, а также инклюзивных моделей поведения, определенных в Инструменте анализа инклюзивного лидерства на стр. 252. В первом примере мы увидим работу стереотипов внутри группы, во втором – познакомимся с одной рабочей командой, два члена которой избегают участия в общих обсуждениях. Третий пример основан на интервью с профессором Университета Цинциннати Блейзетт Маршалл, вице-президентом по вопросам справедливости, инклюзии и общественного влияния, которая в трудную для университета минуту обратилась именно к инклюзивному лидерству.