Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Второй теоретический подход к следованию, который рассматривает лидерство как совместный процесс, изображен на рис. 13.7. Из названия может показаться, что речь здесь снова пойдет о лидерстве, а не о следовании. Однако это не так. Следование с этой точки зрения является частью процесса взаимных уступок (компромисса), в ходе которого следование одного человека связано с лидерством другого. Совместные усилия обоих обеспечивают лидерство и его результаты. В этом подходе следование не является ключевым компонентом, но и не рассматривается как более низкая иерархическая ступень. Акцент здесь делается на то, что процесс лидерства состоит из двух равнозначных компонентов: один ведет за собой, другой следует.

Поведение лидера – это попытки влиять на другого, применяя власть, оказать на него воздействие. А поведение последователя – это наделение другого властью, подчинение этой власти или сопротивление ей. На рис. 13.7 показано, что (1) последователи и лидеры взаимно влияют друг на друга; (2) лидерство возникает в результате их взаимодействия; и (3) этот процесс влияет на результаты.

Рис. 13.7 Совместное лидерство

Рассмотрим эту модель на конкретном примере. Терри Смит работает в школе, тренирует футбольную команду, а во время летних каникул подрабатывает маляром. Однажды работы летом оказалось так много, что он позвал одного своего футболиста, Джейсона Лонга, к себе в напарники. Смит и Джейсон прекрасно сработались, эффективно делили обязанности и вместе находили решения возникающих проблем.

Осенью, когда малярные работы кончились, а футбольные тренировки возобновились, Смит и Джейсон столкнулись с неожиданными проблемами. Джейсон повадился называть тренера по имени и подтрунивать над его летней подработкой. Словом, и на футбольном поле продолжал вести себя как напарник тренера, а не член его команды. Летом Смита такое обращение совсем не смущало. Ему даже нравилось, что Джейсон зовет его по имени, но теперь он занервничал. Что, если и остальные игроки, насмотревшись на Джейсона, начнут позволять себе подобное панибратство? Джейсону его новые отношения с тренером как раз очень нравились. Ему совсем не хотелось терять свое особое положение и снова звать его «тренером», как и все остальные игроки.

Состоялся разговор. Обсудив сложившуюся ситуацию, они вместе пришли к следующему выводу: в течение учебного года Джейсону действительно лучше называть Смита «тренером», чтобы не подорвать его авторитета в глазах остальных игроков.

Совместное лидерство в этом примере выражается во многих действиях: как со стороны лидера, так и со стороны последователя. Например, приглашая Джейсона поработать с ним маляром, Смит оказал дружеское влияние, а Джейсон, согласившись, принял и допустил его. Когда Джейсон предложил новый метод покраски, Смит воспринял его попытку оказать влияние и отозвался на нее. Обращаясь друг к другу по имени, они как бы закрепляли тот факт, что разделяют лидерство между собой.

Ситуация изменилась осенью, когда возобновились футбольные тренировки. Стало очевидно, что, если Джейсон будет продолжать обращаться к нему по имени, Смит быстро потеряет свое влияние на остальных игроков. Настал момент снова переопределить, кто из них «ведет», а кто «следует». Главное: сделать это вместе, сообща. После их разговора тренировки стали проходить эффективнее, потому что теперь все игроки получали справедливое и непредвзятое отношение. В этой ситуации ученым следовало бы сосредоточить свое внимание на «ведущих» и «ведомых» поведениях Смита и Джейсона, из которых складывается лидерство, ведущее либо к эффективным, либо к неэффективным результатам.

Эти два метода, изложенные Уль-Бьен и ее коллегами (2014), являются первой попыткой создать теорию следования. Они, безусловно, стали подспорьем для последующих исследований по этой теме. Одну работу, в основу которой легла теория Уль-Бьен, мы рассмотрим в следующем разделе этой главы.

Новейшие интерпретации

Интерес ученых к феномену следования продолжает расти. Вместе с ним растет и число проводимых исследований. Среди них работа Карстена и его коллег (2014), цель которой – помочь организациям лучше понимать своих последователей, показать плюсы самого процесса следования и дать несколько практических советов.

Положение 1: Успех – это заслуга последователей