Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Да и лидер благодаря этим данным сможет лучше понять своих последователей и сделать их совместную работу более продуктивной. Теория лидерства много говорит о лидере, его качествах, поведении. Но эта глава показывает, что последователь тоже достоин внимания. Лидеру информация о последователях тоже может оказаться полезной: она поможет понять их нужды и подстроиться под них. Так, например, агрессивным и деструктивным проявлениям последователя данная глава предлагает такое возможное объяснение: с одной стороны, ему сложно смириться с чужим авторитетом, а с другой, сильна потребность в безопасности – отсюда и соответствующее поведение. Тихому и покладистому последователю нужно дать почувствовать, что он принадлежит к группе, – тогда он будет охотнее участвовать в рабочем процессе. Сама по себе попытка лидера относиться к последователям как к отдельным личностям с их уникальными потребностями не нова. Данная глава – это не просто призыв увидеть в своем последователе человека, а конкретные, основанные на посвященных последователям исследованиях рекомендации о том, как реализовать такое отношение на практике.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (13.1, 13.2 и 13.3) следования. В первом примере мы рассмотрим работу патронажного агентства и то, какой вклад в нее привносят сотрудники. Во втором – познакомимся с командой по гребле, которая, сплотившись, добилась потрясающего результата. В третьем примере – разберемся, почему развалилась одна известная университетская футбольная программа. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 13.1 «Лазурная птица»

Робин Мартин открыла свое патронажное агентство «Лазурная птица» 20 лет назад: у нее работало всего два сотрудника, и было пять клиентов. Сегодня сотрудников 25, а клиентов – 50.

С пожилыми людьми Робин начала работать, еще будучи совсем молодой девушкой, когда устроилась в дом престарелых. Ухаживать за людьми ей нравилось, да и получалось неплохо. Поначалу, когда Робин только открыла «Лазурную птицу», всех своих сотрудников и клиентов она знала лично. Теперь времени на это нет: она с головой в административных делах. Робин чувствует, что отдаляется и от своих сотрудников, и от клиентов.

Лучшим периодом «Лазурной птицы» Робин считает то время, когда в штате у нее числилось всего десять человек. «Все работали, выполняли свои обязанности, никто не жаловался. Никто не отлынивал от работы, на каждого можно было положиться. Но тогда все было по-другому. Мы все жили в одном районе, виделись по несколько раз в неделю. По вторникам они сдавали свои часы, и каждый второй четверг приходили за зарплатой. Мне такой режим очень нравился».

Теперь же зона обслуживания «Лазурной птицы» простирается далеко за пределы одного района, и Робин своих сотрудников почти не видит. Отчеты о часах они присылают по почте, а зарплата переводится на банковские счета. «Сотрудники не видят руководства, мы для них как будто не существуем. Можно делать что вздумается. Раньше такого не было».

При этом есть в «Птице» небольшая группа сотрудников, с которыми Робин на связи практически каждый день. Терри – ее помощница, одна из первых двух сотрудников фирмы. «Я ей доверяю, – рассказывает Робин. – Если Терри говорит, мол, Робин, нужно сделать так-то и так-то, я вопросов не задаю. Как она говорит, так и делаю. В итоге она всегда оказывается права». Терри любит свою работу и от всей души поддерживает Робин. Когда возникают проблемы, например, кто-то из сотрудников чем-то недоволен, Робин всегда обращается к ней за советом. Терри всегда справедлива. Главное для нее – чтобы «Лазурная птица» процветала.

Прямая противоположность Терри – Белинда. Она в компании уже пять лет, страшно не любит перемены и постоянно чем-то недовольна. По словам Робин, Белинда – «задира», а не командный игрок. Недавно она взбунтовалась против правила агентства, согласно которому каждые вторые выходные – рабочие. Нечестно заставлять сотрудников работать по выходным, и в других подобных организациях такого правила нет. В доказательство она даже раздобыла и притащила устав из конкурирующей фирмы.

Агрессивный напор Белинды очень расстроил Робин, которая вообще терпеть не может конфронтации. Обсудив вопрос с Терри, которая ее поддержала, Робин решила оставить все как есть. А это значит, что конфликты на эту тему гарантированы.

Двое других основных сотрудников – это сын Робин, Калеб, который занимается приемом на работу и обучением новых сотрудников, и ее зять Джеймс, который сидит на телефоне и составляет расписание. Работает хорошо, ни на что не жалуется и проблем не создает. Да и Калеб всегда на подхвате. Если вдруг кто-то не вышел на работу, они вместе с Джеймсом ищут замену. Работа у них нервная.

Калебу хочется, чтобы у сотрудников «Лазурной птицы» было ощущение единства, цельной команды, да и текучку кадров хочется снизить. Бизнес растет. С одной стороны, это хорошо. С другой, та искра, которая побудила его маму открыть «Лазурную птицу», как будто бы начала угасать.

Вопросы: