Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Также ученые исследовали и вопрос эффективности женского и мужского лидерства (Якобсон и Эфферц, 1974; Цуй и Гутек, 1984). Анализ полученных результатов говорит о том, что в целом и женщины, и мужчины в равной степени эффективны. Но в силу гендерных различий женщины оказались более эффективны в соответствующих их полу ролях (Игли, Карау и Махиджани, 1995). Эффективность женщины снижается прямо пропорционально тому, насколько занимаемая ею должность считается «мужской». Так, например, в армии женщины менее эффективны, чем мужчины, чуть более эффективны в образовании, правительстве и социальных службах и намного эффективнее на руководящих должностях среднего звена, где высоко ценятся навыки общения. Также женщины оказались менее эффективны в тех случаях, когда большую часть их подчиненных составляют мужчины или если среди оценщиков их эффективности доминируют мужчины.

Результаты одного недавнего исследования, посвященного эффективности лидерства, указывают на то, что женщин считают более эффективными лидерами. Участие в этом исследовании приняли 360 человек – коллеги, начальники и прямые подчиненные. Каждый заполнил анкету, оценивающую 16 ключевых лидерских характеристик (Зенгер и Фолкман, 2012, 2019): насколько лидер инициативен, насколько он развивает и мотивирует других. Женщины получили более высокую оценку на всех уровнях управления и от коллег, и от начальников, и от подчиненных. Более того, чем выше была оцениваемая должность, тем сильнее становился разрыв между эффективностью мужского и женского лидерства (Зенгер и Фолкман, 2012). В 2019 году Зенгер и Фолкман провели повторное исследование и снова получили такие же результаты.

Социальные защитники, выступающие за увеличение числа женщин в совете директоров, часто говорят о бизнес-выгоде: более высокий процент женщин благотворно повлияет на финансовые результаты организации (Игли, 2016). Однако исследования не подтверждают финансовую выгоду гендерного разнообразия.

Но это не значит, что никакой другой выгоды наличие женщин в советах директоров не сулит. Например, из анализа компаний из списка S&P 500 с 2009 по 2013 гг. мы видим сокращение гендерного неравенства в оплате труда топ-менеджеров, но только в том случае, если роль председателя комитета по вознаграждениям занимает женщина. Само по себе членство женщин в совете директоров к такому результату не привело (Кук, Ингерсолл и Гласс, 2019). Таким образом, если смотреть на эффективность не только одного лидера, но и всего руководящего органа, гендерно разнообразный совет директоров может привести к положительным результатам, но не обязательно повлияет на чистую прибыль.

Нередко говорят еще и о том, что женщины в принципе менее заинтересованы в лидерстве. Однако исследования показывают, что женщины демонстрируют такой же уровень заинтересованности и самоидентификации с занимаемой должностью, что и мужчины. Для обоих полов рабочая роль второстепенна по отношению к родительской или партнерской (Билби и Билби, 1988; Тойц, 1992). Эмпирические исследования подтверждают, что женщины продвигаются на руководящие должности действительно реже, чем мужчины (Боулз и Макгинн, 2005). При этом они чаще берут на себя неформальные руководящие роли – называют себя «координатор», «организатор», но не лидер. (Эндрюс, 1992; Флетчер, 2001). Анализ исследовательской литературы, посвященной процессу возникновения лидеров, показывает, что женщины реже становятся лидерами, чем мужчины, но при этом чаще выступают в роли социальных фасилитаторов (Игли и Карау, 1991).

Почему же женщины реже выходят на лидерские позиции? Одно недавнее исследование указывает на то, что женщина, оказавшись в преимущественно мужской группе, в принципе не ожидает, что будет иметь большое влияние. Гудвин, Додсон, Чен и Дикманн (2020) показывают, что женщина, подавая заявление в руководящий комитет, члены которого в основном мужчины, заранее предчувствует, что будет обладать меньшей властью, чем если бы мужчин и женщин в нем было одинаковое количество. Как раз из-за этого ощущения бессилия женщины и выражают меньше желания руководить и реже, чем мужчины, пытаются пробиться в руководящие органы.

Более того, мужчины гораздо чаще и легче заявляют о своих желаниях (Бэбкок и Лашевер, 2003). А ведь подниматься на руководящие должности приходится не в вакууме: нужно договариваться с людьми, чтобы получать доступ к позициям, опыту, возможностям и ресурсами, и без помощи как в профессиональной, так и в домашней сферах не обойтись. Женщины в принципе менее склонны к переговорам, чем мужчины (Смолл, Гельфанд, Бэбкок и Гетман, 2007). Тем более к переговорам о продвижении по службе, которые, как правило, носят неформальный характер, неоднозначны по своей природе и изобилуют гендерными триггерами (факторами, вызывающими определенные, обусловленные гендером, поведенческие реакции) – то есть заранее ставят женщину в самое невыгодное положение (Боулз и Макгинн, 2005).