Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

С другой стороны, важно понимать, что на сегодняшний момент эта область исследований все еще находится на ранней стадии своего развития. Мы пока не добились неопровержимых результатов. На данный момент все положения и формулировки остаются предварительными. Более того, изначально дисциплина опиралась на небольшое количество описательных по своей сути работ, не имеющих под собой исследовательской базы. В результате теория этического лидерства до сих пор лишена эмпирического обоснования, которое традиционно сопровождает теории поведения. Также неизученным остается влияние особенностей культур и поколений на этику лидерства. Словом, поле для исследований этики лидерства поистине огромно, равно как и потребность в них.

<p>16. Командное лидерство</p><p>Сьюзан Э. Коглер Хилл</p>

<p>Описание</p>

Сегодня организации все чаще полагаются на такую единицу, как рабочая команда. Это естественная реакция на вызов современности: стоящие перед организациями задачи все усложняются, глобализация растет, а иерархия внутри компаний стремится к горизонтали. Команда – это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и координирующих свою деятельность для достижения общих целей. Членам команды необходимо работать сообща. Примерами рабочей команды являются команды высших руководителей, команды управления проектом, специальные (проектные) команды, рабочие подразделения, постоянные комитеты, команды по качеству и совершенствованию продукта. Бывает, что команда привязана к определенному физическому месту и ее члены работают бок о бок. Но может быть и так, что все они разбросаны по миру и встречаются каждый в своем часовом поясе посредством современных технологий. Возможны и сочетания обоих вариантов. Что же делает рабочую группу командой? Четкого ответа на этот вопрос у нас пока нет. В постоянно меняющихся условиях меняется и способ сотрудничества между людьми, а вместе с этим и определение команды (Вейджман, Гарднер и Мортенсен, 2012).

В исследованиях рабочие команды рассматривались, как правило, как стратегия сохранения конкурентного преимущества. В силу своей более плоской структуры организация, которая состоит из рабочих команд и обеспечивает коммуникацию сотрудников при помощи высоких технологий, куда быстрее и эффективнее реагирует на изменения (Портер и Бейерлейн, 2000). Эти относительно новые организационные структуры называют «командно-технологичными» (Манкин, Коэн и Биксон, 1996).

Пандемия COVID-19 заставила людей покинуть офис и перейти «на удаленку», поддерживать взаимодействие в виртуальном пространстве. Но новыми такие условия работы стали не для всех: многие межнациональные компании уже давно работают по этому принципу (Мютель, Герляйн и Хегль, 2012). Благодаря чему они (1) привлекают лучшие таланты со всего мира, (2) обеспечивают сотрудничество без привязки к времени и месту и (3) экономят на транспортных расходах (Пол, Дрейк и Лян, 2016), а также могут позволить себе не останавливать производство, если, как это было во время пандемии, у сотрудников нет физической возможности прийти на работу. Социальные сети, видеосвязь, онлайн-конференции – все это предоставляет виртуальным командам более богатую, реалистичную и располагающую к сотрудничеству среду общения (Шмидт, 2014; Схоутен, Ван ден Хофф и Фельдберг, 2016; Скотт, 2013). Безусловно, расстояние, разница во времени и в культуре вносят определенные трудности. Виртуальная команда практически лишена личного общения, а процесс планирования и принятия решений занимает больше времени. Труднее формировать доверие. В результате среди последователей чаще возникают конфликты и выделяется больше подгрупп. Брейер, Хюффмайер и Хертель (2016) обнаружили, что для виртуальной команды, по сравнению с традиционной, доверие играет даже более важную роль.

Так, Центр творческого лидерства (The Center for Creative Leadership), собрав данные 141 виртуальной команды по всему миру, выявил три ключевых фактора, влияющих на командную эффективность (Лесли и Хул, 2018):

1. Технологии. Эффективное командное лидерство при помощи технологий сближает членов команды и создает у них впечатление, будто они работают бок о бок. Так, например, во время пандемии COVID-19 критически важными для успеха команды стали приложения для проведения онлайн-конференций (например, Zoom).

2. Управление расстоянием. Зачастую члены виртуальной команды находятся в разных странах, разных часовых поясах, и лидер должен это учитывать. График встреч должен быть составлен таким образом, чтобы выходить онлайн в неудобное время и подстраиваться под остальных приходилось каждый раз разным людям. Физическое расстояние ставит свои преграды: человеку труднее почувствовать себя причастным, вовлеченным. Это прямая обязанность лидера виртуальной команды: максимально компенсировать трудности, создаваемые расстоянием.