Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

3. Структура команды. Лидер виртуальной команды обязан внимательно следить за тем, чтобы каждый ее член оставался заинтересован в достижении поставленных целей. Это важно в любой команде. Но в виртуальной – особенно, потому что ее членам куда проще «выпасть из процесса». Например, во время пандемии коронавируса один и тот же человек мог вдруг оказаться членом многих виртуальных команд одновременно. В результате его усилия распылялись, а эффективность команд падала.

Структура команды – и традиционной, и виртуальной – это ключ организации к способности быстро реагировать на постоянные и быстрые изменения и, как следствие, к сохранению своей конкурентоспособности. Именно командным процессам и результатам ученые уделяют все больше и больше внимания (Ильген, Холленбек, Джонсон и Джундт, 2005; Томас, Мартин и Риджио, 2013).

Исследователи также изучают проблемы, с которыми сталкиваются рабочие команды, и способы повысить их эффективность (Ильген, Майор, Холленбек и Сего, 1993). Эффективная рабочая команда – залог больших достижений:

• более высокая производительность;

• более эффективное использование ресурсов;

• более разумные и эффективные решения проблем;

• более высокое качество продукта или услуг;

• рост инноваций и творчества (Паркер, 1990).

Правда, для успеха команды в организации необходимо ценить активное участие и вовлеченность всех участников. Например, традиционная иерархия полномочий не располагает к тому, чтобы на более низких уровнях управления принимались решения. Это может привести к провалу многих команд.

Решения в команде принимаются «по горизонтали», а не сверху вниз, как это принято в традиционных, вертикальных системах управления. Такое свободное, плавное перемещение власти внутри команды называют «гетерархией» (Эйм, Хамфри, ДеРю и Пол, 2014). Оно может привести к самым положительным результатам, если все члены команды согласны с условиями этого перемещения власти. А вот в организации, где такое сотрудничество и совместное принятие решений не практикуется, команде придется тяжело. Безусловно, организационная культура подлежит изменениям, но на это требуется немало времени и усилий (Леви, 2011).

Ученые все больше внимания уделяют вопросу лидерства в команде, ведь «командное лидерство» сильно отличается от лидерства внутри организационной вертикали. В управлении командой можно применить многие из теорий лидерства, о которых мы говорили в предыдущих главах (ситуационный, глава 5; трансформационный, глава 8). Однако важно понимать, что для лидерства команда – это совершенно уникальная среда, ориентированная преимущественно на процесс. Как команды развивают свои «способности»? Как со временем меняет свое поведение лидер группы, сталкиваясь с новыми трудностями? Как он способствует достижению рабочих и личных целей членов команды? (Козловски, Ватола, Дженсен, Ким и Ботеро, 2009). Эффективное командное лидерство – это залог успеха команды.

Совместное лидерство. Сложность командных процессов требует внимания и участия всех членов команды. Существуют даже автономные, самоуправляемые команды, у которых нет формального лидера. Даже при его наличии команда только выиграет, если лидерские функции и ответственность за результат будут распределены между формальным лидером и остальными членами команды. Совместное командное лидерство – это когда члены команды демонстрируют лидерское поведение с целью повлиять на свою команду и поднять ее эффективность (Бергман, Рентч, Смолл, Давенпорт и Бергман, 2012). Это совокупность лидерских талантов всех членов команды (Дэй, Гронн и Салас, 2004). Совместное командное лидерство подразумевает, что влияние распределено среди членов группы: каждый из них по мере необходимости и, проявляя определенную долю смелости, занимает позицию лидера. Когда дело сделано, лидер уступает это место товарищу.

Совместное командное лидерство – это один из важнейших инструментов в арсенале современных организаций, который позволяет оперативно реагировать на все более и более сложные проблемы (Моргесон, ДеРю и Карам, 2010; Пирс, Манц и Симс, 2009; Соланский, 2008). Конфликтов в такой команде меньше, а согласия, сплоченности и доверия – больше, чем в команде, где лидерство между членами не разделяется (Бергман и др., 2012). Особенно ценно совместное лидерство для виртуальных команд: оно способствует эффективному сотрудничеству и поднимает результативность (Дрешер и Гарберс, 2016; Хилл и Бартол, 2016).

В этой главе мы рассмотрим стратегии разделения лидерства внутри команды и изучим приемы, с помощью которых лидер команды или любой ее член, занимающий лидерскую позицию, сможет определить проблемы команды и найти пути их решения.

<p>Модель командного лидерства</p>