Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

2. Структура, нацеленная на результат. Верно подобранная структура – состав команды, нормы поведения и план задач – помогает команде эффективно достигать намеченных целей (Вейджман, Фишер и Хэкмен, 2009). Команда высших руководителей, как правило, занимается вопросами власти и влияния, проектная команда планирует и генерирует идеи, команда обслуживания клиентов занимается клиентами, а производственные команды – технологиями (Хэкмен, 1990). Например, команде, которая занимается решением проблем, необходима структура с высоким уровнем доверия, чтобы никто не боялся высказываться. Креативные команды, например, рекламщики, нуждаются в структуре с высоким уровнем свобод, чтобы ее члены не боялись рисковать и не подвергались чрезмерному контролю. Тактическим командам, например, бригадам скорой помощи, необходима четкость: каждый должен знать, что и когда следует делать. При этом в любой команде должно быть четкое распределение ролей, налаженная система коммуникации и оценки индивидуальных достижений. Также важно, чтобы при вынесении суждений предпочтение отдавалось фактам (Ларсон и ЛаФасто, 1989). Грамотно выстроенная структура не только удовлетворяет потребности конкретной команды, но и приводит ее к намеченным целям.

3. Компетентные члены команды. Количество членов команды, а также их навыки должны напрямую отвечать поставленным перед командой задачам. Компетентный член команды обладает, во-первых, достаточной информацией, во-вторых, необходимым образованием и подготовкой (Хэкмен и Уолтон, 1986), а также навыками межличностного общения и работы в команде. Зачастую эти качества принимаются как что-то само собой разумеющееся. В том случае, если человек отвечает всем техническим требованиям, лидер автоматически ожидает, что работать в команде и эффективно общаться он тоже умеет. Это очень распространенная лидерская ошибка (Хэкмен, 1990). На деле нет такой закономерности, что профессионал в своей сфере – хороший инженер или врач – непременно умеет эффективно общаться и работать в команде. Так что член эффективной команды должен не только уметь выполнять свою работу, но и обладать определенными навыками командного взаимодействия: быть открытым, готовым оказать поддержку, активным и доброжелательным (ЛаФасто и Ларсон, 2001).

4. Всеобщая заинтересованность.

Недостаточно просто назвать рабочую группу «командой» (Хэкмен, 1990) и считать, что дело сделано. Команда – это не случайная совокупность людей. Команду тщательно собирают, развивают ее самоидентификацию и взращивают сплоченность. Для этого каждый член команды должен быть вовлечен во все аспекты рабочего процесса (Ларсон и ЛаФасто, 1989).

5. Атмосфера сотрудничества. Члены команды готовы работать друг с другом, не боятся высказываться, прислушиваются друг к другу и оказывают взаимопомощь. Атмосфера сотрудничества требует доверия, честности, открытости, уважения и последовательности (Ларсон и ЛаФасто, 1989). Одна из основных характеристик эффективной команды – это грамотная интеграция индивидуальных действий ее членов. Каждый из них выполняет свою уникальную роль, и индивидуальные действия всех членов команды в совокупности приводят ее к успеху. А вот «коллективная неспособность членов команды скоординировать свои индивидуальные действия» зачастую является причиной неудачи команды (Заккаро и др., 2001). Эффективный лидер создает пространство для безопасного общения, требует, чтобы последователи сотрудничали между собой, и вознаграждает их за содействие (ЛаФасто и Ларсон, 2001).

Салас и его коллеги (2019) делают особый упор на то, что лидер обязан обеспечивать членам своей команды психологически безопасную среду. Это значит: признавать свои ошибки, спрашивать их мнения и в любой проблеме искать не виноватого, а точку роста. В таких условиях члены команды чувствуют себя комфортно и свободно выражают свое мнение, потому что знают: лидер к нему открыт.

6. Стандарты качества.

В команде должны быть установлены четкие нормы поведения (Хэкмен, 2012), чтобы каждый член команды понимал, какой уровень и качество работы от него ожидается. И эта планка должна быть максимально высокой. Чтобы добиться от последователей такого качества работы, лидер сначала обозначает желаемый результат и доходчиво объясняет последователям возложенные на них ожидания. А затем он анализирует полученный результат, дает последователям обратную связь, нацеленную на решение проблем и повышение качества работы, вознаграждает за результаты и признает качественно, на уровне выполненную работу (ЛаФасто и Ларсон, 2001).

Салас и его коллеги (2019) особое значение придают обратной связи и вознаграждению. Важно, чтобы лидер вознаграждал не только индивидуальные достижения, но и общекомандные усилия, укрепляя тем самым командный дух.