Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Итак, вопрос, ответ на который станет первым решением лидера, звучит следующим образом: исходя из собранной мной информации, что мне стоит предпринять? Продолжить наблюдение или начать действовать? На этом этапе самое главное – качественно оценить ситуацию и составить максимально близкую к реальности ментальную модель. Для этого, как выделяет Фляйшман и его коллеги (1991), лидер обязан сначала собрать как можно больше информации о текущем положении дел в команде (запрашивать обратную связь, узнавать мнение людей со стороны, оценивать работу команды и ее эффективность), а затем структурировать ее. Только после этого принимать решение.

Наблюдением (сбором и структурированием информации) может заниматься любой член команды. Зачастую это даже необходимо. Например, если лидер слишком занят анализом внешней среды, команда может ему помочь на внутреннем фронте. Так они совместными усилиями составляют полную картину текущего положения дел.

Когда информация собрана и структурирована, лидер переходит к следующему шагу – активным действиям. И главное тут – выбрать правильное. Это и есть основа командного лидерства – выбор наиболее подходящего решения для облегчения работы команды (Барж, 1996).

По темпу принятия решений лидеры делятся на два типа: одни спешат поскорее вмешаться, а другие – наоборот: подолгу анализируют ситуацию, оттягивая этот момент. В первом случае велика вероятность, с одной стороны, не дать проблеме выйти из-под контроля, а с другой, из-за нехватки информации выбрать не самый оптимальный вариант. Более того, такие скоропалительные действия могут препятствовать совместному лидерству. Если же с решением затянуть, то картина складывается прямо противоположная: с одной стороны, у членов команды появляется возможность встать на позицию лидера, а с другой, за это время проблема может выйти из-под контроля.

То, когда лидер начинает действовать, зачастую играет не меньшую роль, чем какие конкретно меры он предпринимает (Вейджман и др., 2009). Такмен и Дженсен (2010) предположили схему развития группы, выделив пять стадий: формирующая, конфликтная, нормирующая, стадия функционирования и расставание. И каждый этап требует от лидера определенного поведения. Например, если конфликт между последователями возникает на втором этапе развития группы (конфликтном), лидеру вмешиваться не обязательно, он может спокойно продолжать наблюдение. А может и вмешаться – с тем, чтобы подтолкнуть команду к следующему этапу развития (становление норм). Другие исследователи делят жизненный цикл группы на три этапа (начало, середина и конец). По этой схеме в начале от лидера требуется мотивационный коучинг, на втором этапе – консультативный, а на последнем – обучающий. Для того чтобы обеспечивать необходимое поведение, лидер всегда должен отдавать себе отчет в том, на каком этапе жизненного цикла находится его команда (Хэкмен, 2012).

Решение № 2. В чем состоит суть проблемы? В выполнении задачи или в межличностных отношениях? Исследователи малых групп выделяют две основные функции лидера: ориентированная на задачу (управление задачами, решение проблем, адаптация к изменениям, составление планов и достижение целей) и ориентированная на отношения (создание позитивной рабочей атмосферы, решение межличностных конфликтов, удовлетворение потребностей последователей и развитие сплоченности). Эти две функции лидера напрямую связаны с эффективностью команды, ее результативностью (насколько хорошо команда справилась с задачей) и развитием (насколько в ходе работы между членами команды укрепились отношения). Эффективный лидер постоянно контролирует обе зоны ответственности, поскольку они взаимосвязаны между собой. Если в команде царит понимание, дружественная атмосфера, ей гораздо легче справляться со своими прямыми задачами. Иначе она погрязнет в конфликтах и склоках. Эта закономерность соблюдается и в обратном порядке: если команда с успехом добивается поставленных целей, поддерживать в ней позитивное настроение и хорошие отношения гораздо легче, чем если команду постигает неудача за неудачей.