Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Для того чтобы разобраться, как именно навыки решения проблем перекликаются между собой, рассмотрим гипотетическую ситуацию. Представьте, что вы работаете директором по персоналу в компании среднего масштаба. Вы получаете задание от гендиректора: разработать план по сокращению расходов на медицинское страхование сотрудников. Перед вами стоит проблема, и у вас есть шанс продемонстрировать свои навыки в ее решении. Первым делом вы просчитаете, какими последствиями для сотрудников обернутся эти изменения (определение проблемы; прогнозирование) и каков будет результат (анализ причин, целей). Затем вы займетесь сбором информации – какие вообще есть способы сократить расходы на медицинское страхование (анализ ограничений)? Предпринимались ли подобные попытки в других компаниях? И если да, то к каким результатам они привели (прогнозирование)? Третий шаг – поиск лучшего способа сообщить о грядущих изменениях сотрудникам (планирование; творческое мышление), подать информацию емко и доходчиво (планирование; творческое мышление; мудрость). Затем вы начнете анализировать возможные сценарии реализации изменений (прогнозирование; оценка идеи). После вы рассматриваете найденное решение со всех сторон (оценка идеи). Как эта перемена скажется на миссии компании и вашей карьере (осмысление; видение)? И, наконец, вам надо будет проверить, какие преграды (например, профсоюз) стоят на пути реализации этих изменений (анализ ограничений; прогнозирование).

Для того чтобы действительно грамотно решать проблемы и находить лучшее решение из возможных, лидеру необходимо в полной мере осознавать свои личные возможности (М. Мамфорд, Заккаро, Коннелли и Маркс, 2000).

Умение генерировать способы решения проблемы – один из ключевых навыков для эффективного лидерства. В процессе лидеру необходимо учитывать временные рамки внедрения изменений, осознавать стоящие перед ним краткосрочные и долгосрочные цели, держать в уме общие цели организации, а также предвидеть внешние проблемы. От всех этих факторов зависит то, какое решение окажется наилучшим в ситуации (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000, стр. 15).

Особых усилий от лидера требует поиск решения неочевидных проблем, с которыми он никогда ранее не сталкивался. Этот процесс во много напоминает головоломку. Поэтому в модели Мамфорда умение решать проблемы является главной компетенцией лидера.

Навыки социального взаимодействия. Вторая группа необходимых для эффективного лидерства навыков – это навыки социального взаимодействия (рис. 3.2), т. е. способность понимать людей, социальные системы и взаимодействовать с ними (Заккаро, Мамфорд, Коннелли, Маркс и Гилберт, 2000). Именно благодаря этим навыкам лидер может работать с другими людьми над решением уникальных организационных проблем и обеспечивать внедряемым изменениям поддержку со стороны последователей.

Навыки социального взаимодействия во многом перекликаются с «человеческими навыками», о которых в своей ранней работе писал Кац (1955). Но Мамфорд и его коллеги выделяют четыре категории этих навыков: широта восприятия, социальная чуткость, поведенческая гибкость и эффективное общение.

Широта восприятия – это умение взглянуть на ситуацию с другой стороны, понять отношение других к конкретной проблеме и ее решению. Это своего рода эмпатия, понимание точек зрения и целей других людей в контексте решения проблем и выполнения задач. Для этого лидер должен хорошо осознавать, как различные группы в организации, преследующие свои собственные интересы, видят ту или иную проблему и ее возможные решения (Гасиорек и Эбесу Хаббард, 2017). По словам Заккаро, Гилберта, Тора и Мамфорда (1991), широта восприятия сродни социальному интеллекту. Этот навык требует определенного знания людей, социальной структуры организации и взаимодействия, существующего между элементами этих структур.

Социальная чуткость – это знание и глубинное понимание того, как другие функционируют в рамках одной организации. Что для них важно? Что их мотивирует? С какими проблемами они сталкиваются и как реагируют на изменения? Социальная чуткость подразумевает понимание уникальных потребностей, целей и требований различных групп в структуре организации (Заккаро и др., 1991). Лидер, обладающий социальной чуткостью, может точно предугадать реакцию последователей на те или иные изменения. То есть в некотором смысле этот навык позволяет лидеру держать «руку на пульсе» и в любой момент быть в курсе настроения своих последователей.

Третий компонент социальных навыков – это поведенческая гибкость, т. е. способность менять и адаптировать свое поведение с учетом различных точек зрения членов организации. Поведенческая гибкость также подразумевает, что лидер не привязан к одному методу решения проблем. Гибкий лидер открыт и готов к изменениям, он принимает их, чтобы всегда соответствовать новым требованиям.