Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Первые четыре месяца Марк изучал затраты на малярно-покрасочные работы. В итоге он пришел к тому же выводу, что и руководство больницы: работы осуществляются неэффективно и обходятся больнице слишком дорого. Марк полностью реструктурировал отдел, разработал новую систему составления рабочего графика и сформулировал для своих сотрудников четкие требования к работе. Марк говорит, что поначалу вел себя как инструктор по строевой подготовке: к «солдатам» за советом не обращался. Ошибки в больнице недопустимы, поэтому главным для Марка было добиться от маляров безукоризненного исполнения работы.

Со временем Марк ослабил хватку и стал менее требовательным. Некоторые из своих обязанностей делегировал двум бригадирам, но контакта со своими малярами не терял. Он каждую неделю водил их в местный спорт-бар, угощал пивом и бургерами.

Марк очень гордится своим отделом. Всю жизнь он мечтал работать спортивным тренером и именно так воспринимает свою нынешнюю роль. Ему нравится работать с людьми; нравится, когда у них глаза блестят от осознания, что они качественно выполнили свою работу.

Сегодня малярный цех считается самым продуктивным в административно-хозяйственной части: заказчики оценивают его работу в 92 балла из 100, а это самый высокий показатель по больнице.

Вопросы:

1. Как бы вы описали поведение Марка с точки зрения поведенческого подхода?

2. Как оно менялось со временем?

3. На что, как вам кажется, Марк больше ориентирован: на задачу или на взаимоотношения?

4. Как бы вы определили стиль лидерства Марка по «Лидерской решетке» Блейка-Моутона?

Пример 4.2 Мы – семья

Бетси только что заступила на должность начальника отдела маркетинга и связей с общественностью в небольшом колледже. Бетси – настоящий профессионал своего дела. Руководство вуза утвердило ее кандидатуру без колебаний. Повезло Бетси и с начальницей. У них с Марианной, проректором по стратегическому развитию, очень много общего: и образование, и профессиональный путь.

На первой же встрече Марианна заявляет, что вузу необходима более агрессивная маркетинговая стратегия. Бетси полностью с этим согласна. Марианна говорит, что верит в командную работу, дает своим сотрудникам свободу и стремится быть для них не столько менеджером, сколько наставником.

Под началом Бетси находятся четыре человека: два копирайтера, недавние выпускницы Бриджит и Сюзанна, и два графических дизайнера – Кэрол и Франсин, обеим за пятьдесят. Бетси собирает своих подчиненных, чтобы вместе начать работать над маркетинговой стратегией. Бетси рассказывает, какие перед вузом стоят задачи, а затем передает слово подчиненным: как вузу с ними справиться? Что изменить? Бриджит и Сюзанна никаких соображений на этот счет не высказывают. Более того, в какой-то момент Бриджит многозначительно спрашивает: «А зачем вообще что-то менять?»

Бетси и Марианна встречаются каждую неделю. На очередной такой встрече Бетси рассказывает начальнице, что столкнулась с сопротивлением со стороны своей команды. Марианна понимающе кивает. Оказывается, кто-то из команды Бетси еще в понедельник за обедом успел поделиться с ней своими опасениями.

Заметив удивленное выражение на лице Бетси, Марианна поясняет с улыбкой: «Мы здесь как одна семья, у нас близкие отношения и вне работы. И с Сюзанной, и с Бриджит мы каждую неделю обедаем, ходим в кино. Но ты не волнуйся, они просто делятся со мной, а я слушаю и говорю, чтобы со всеми вопросами шли к тебе. Они прекрасно знают, что ты – их начальница».

Только вот к Бетси никто с вопросами не приходит. Более того, вскоре Бриджит начинает заявляться на работу не к 8 утра, а к 10, пропускает планерки. Когда Бетси заводит об этом разговор, Бриджит отвечает: «Марианна не против. Она знает, что я в это время спортом занимаюсь, а это важно для моего здоровья».

Бетси планирует внести некоторые изменения в формат университетской интернет-рассылки, которой занимается Сюзанна. Когда Бетси поднимает этот вопрос на собрании, Сюзанна обижается и заявляет, что Бетси не ценит, не уважает ее труд. В этот же день Бетси видит, как Сюзанна с Марианной вместе идут на обед. Еще через пару часов Марианна заходит в кабинет к Бетси и говорит: «Не трогай пока рассылку. Понимаешь, Сюзанна жутко не уверенный в себе человек и воспринимает твои предложения как нападение, ей кажется, что ты критикуешь и унижаешь ее».

Отношения с двумя другими сотрудницами – Кэрол и Франсин – у Бетси складываются лучше. В отличие от копирайтеров, они совсем не близки с Марианной и с энтузиазмом поддерживают предложенный Бетси план действий.

Проходят недели, «наставнические встречи» Марианны с Бриджит и Сюзанной все учащаются: теперь они обедают как минимум два раза в неделю. Как-то раз, наблюдая, как все трое вместе отправляются на обед, Франсин спрашивает Бетси, не беспокоит ли ее это. Бетси спокойно отвечает: «Так Марианна видит свое наставничество».

Франсин закатывает глаза. «Да какое наставничество? – фыркает она. – Ей просто скучно одной обедать».