Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Второй несомненный плюс ситуационного подхода – его практичность. В отличие от многих других подходов, модель SLII® проста для понимания. Менеджерам близко восприятие подчиненных через сочетание компетентности и заинтересованности. Также этот подход легко применить в различных условиях: и на работе, и в учебе, и даже в семейных отношениях.

Третий плюс: в отличие от многих других теорий лидерства, модель SLII® предлагает конкретные решения – чего делать и чего не делать в различных ситуациях. Например, какое поведение применять к последователям с низким уровнем компетентности, какое – к компетентным, но неуверенным в себе последователям. Благодаря четким инструкциям у лидеров появляется ценный набор поведенческих моделей, при помощи которых добиваться целей становится легче. Например, в недавнем исследовании Мейрович и Гу (2015) сообщили, что чем строже лидер придерживается рекомендаций модели SLII®, тем выше производительность и удовлетворенность сотрудников. Существует и компьютерная симуляция, которая доказывает: эффективность лидера повышается, если он адаптирует свой стиль поведения под уровень зрелости последователей в каждой конкретной ситуации (Боссе, Дуэл, Мемон, Треер и Ван дер Валь, 2017).

Четвертое преимущество ситуационного подхода заключается в том, что он первый поставил гибкость и адаптивность лидера во главу угла (Граефф, 1983; Юкл, 1989), а его эффективность представил как зависящую от обстоятельств переменную. Суть ситуационного подхода заключается в том, что лидер не может применять один и тот же стиль поведения в различных ситуациях. Он должен всегда соответствовать обстоятельствам, в которых ему приходится действовать: сперва понять уровень зрелости своих последователей, а затем соответствующим образом подстроиться под него. Ситуационный подход признает, что последователи движутся к цели в своем ритме, проявляют себя по-разному при решении определенных задач. Эффективный лидер сможет уловить эти изменения и даже посередине проекта скорректировать свое поведение. Так, Зигарми и Робертс (2017) пришли к выводу: когда последователи чувствуют, что лидер подстраивается под их нужды, им становится приятнее работать, усиливаются их доверие к лидеру и заинтересованность в рабочих целях. Можно сказать, что ситуационный подход во многом опередил свое время. В теории лидерства лишь в последнее время мы наблюдаем смещение акцента с самого лидера на его последователей.

Ну и, наконец, SLII® напоминает нам, что каждого последователя нужно воспринимать индивидуально, в контексте конкретной задачи. Необходимо делать все возможное, чтобы последователи быстрее осваивали новые навыки, обретали уверенность в своих силах (Фернандес и Веккьо, 1997; Юкл, 1998). Словом, ситуационный подход подчеркивает, что каждый последователь обладает уникальными потребностями и задача лидера – поддерживать последователей и помогать им совершенствоваться. Когда лидер учитывает заинтересованность и компетентность его последователей, ему гораздо легче оценить их эффективность и соответствующим образом изменить свой стиль поведения (Коут, 2017).

Слабые стороны

Как ни популярна модель SLII® в обучении лидерству, все же она имеет свои ограничения. Ниже мы подробно рассмотрим ее слабые стороны, чтобы сложить полноценную картину.

Во-первых, на данный момент проведено мало исследований, подтверждающих принципы этой теории. Большинство из них проводились в рамках работы над докторскими диссертациями и до сих пор остаются неопубликованными. В результате возникает закономерный вопрос к теоретической базе этого подхода (Фернандес & Веккьо, 1997; Граефф, 1997; Меирович и Гу, 2015; Векккьо & Ботрайт, 2002; Векккьо, Буллис & Бразил, 2006): достаточно ли у нас доказательств того, что он работает? Что он действительно повышает эффективность? Настолько ли он лучше других подходов? Однозначно ответить на эти вопросы пока невозможно. Широкое применение этого подхода в практике пока что не способствовало написанию научных работ о конкретных результатах.

Также к слабым местам SLII® можно отнести и градацию уровней зрелости последователей. Авторы модели не поясняют, как именно заинтересованность и компетентность сочетаются между собой на каждом из них (Граефф, 1997; Юкл, 1989). В одной из самых ранних версий модели Херси и Бланшар (1969) выделяют четыре уровня готовности (зрелости) последователей: нежелание и неспособность работать (уровень 1); желание и неспособность работать (уровень 2); нежелание и способность работать (уровень 3) и желание и способность работать (уровень 4). В более поздней версии, в SLII®, уровень зрелости последователей складывается из таких показателей, как заинтересованность и компетентность. Так образуются следующие уровни: D1 – высокая заинтересованность и низкая компетентность; D2 – низкая заинтересованность и некоторая компетентность; D3 – переменная заинтересованность и высокая компетентность; D4 – высокая заинтересованность и высокая компетентность.