Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Пятым слабым местом модели SLII® можно считать следующее: она совершенно не учитывает влияние демографических характеристик последователей (таких как образование, опыт, возраст и пол). Так, исследование Веккьо и Ботрайта (2002) показало, что образование и профессиональный опыт последователя обратно пропорциональны директивному стилю: чем выше уровень образования и/или обширнее опыт работы, тем меньше такой последователь нуждается в структуре. С поддерживающим стилем эти факторы никак не связаны. Еще два интересных наблюдения ученые сделали о роли возраста и пола в предпочтениях последователей. Так, Веккьо и Ботрайт установили, что чем старше последователь, тем сильнее его стремление к четкой структуре. Что же касается пола, оказалось, что последовательницы предпочитают поддерживающее поведение, а последователи – директивное. Эти результаты являются прямым доказательством тому, что в некоторой степени предпочтения и потребности последователей в стилях лидерства зависят от их демографических характеристик. Однако в ситуационной модели SLII® эти факторы никак не учитываются.

Также остаются вопросы и к практическому применению SLII® – авторы теории не уточняют, на каком уровне – индивидуальном, диадическом или же групповом – действует модель, также нет и исследований, отвечающих на этот вопрос (Ямарино, Дион, Чун и Дансеро, 2005). То есть непонятно, на что ориентироваться лидеру группы, например, из двадцати последователей: на каждого члены группы по отдельности или на их некий средний уровень? Согласно Карью, Паризи-Карью и Бланшару (1990), группы проходят те же самые стадии развития, что и каждый отдельный последователь, и опираться лидеру надлежит именно на уровень зрелости группы в целом. Но в таком случае, что же будет с теми членами группы, чей уровень зрелости сильно отличается от уровня их коллег? Пока исследований, отвечающих на этот вопрос, нет. Их необходимо провести для того, чтобы модель давала лидеру возможность адаптировать свой стиль поведения под уровень каждого отдельно взятого последователя и в то же время под уровень группы в целом.

Стоит отметить и ограниченность опросников, разработанных для работы с моделью SLII®. Устроены они так: респонденту предлагается набор неких рабочих ситуаций, для каждой из который он должен подобрать наилучший стиль поведения, но проблема в том, что выбирать респондент может лишь из четырех конкретных параметров (руководство, коучинг, поддержка и делегирование). Это ограничение выбора респондента заведомо обеспечивает перекос результатов в пользу ситуационного подхода (Граефф, 1983; Юкл, 1989).

Применение

Модель SLII® – это практичный, понятный инструмент, популярный как среди теоретиков лидерства, так и среди практиков. Применять его может и генеральный директор крупной корпорации, и бригадир на заводе. Менеджерам среднего звена эта модель может помочь с проведением собраний, а руководителям отделов – с реструктуризацией. Словом, спектр применения SLII® весьма и весьма широк.

Применять SLII® можно как на начальных этапах проекта, когда общая идея и структура еще только формируются, так и на более поздних, когда на первый план выходит реализация намеченных планов. Благодаря своей гибкости, SLII® идеально подходит для работы с последователями, чей уровень заинтересованности и компетентности меняется от проекта к проекту. Модель SLII® Бланшара применима практически в любом типе организации, на любом уровне и для любого типа цели. Это многосторонний подход с широким спектром применения.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (5.1, 5.2 и 5.3) применения SLII® в различных условиях. В первом примере мы познакомимся с тренером, который готовит бегунов к Нью-Йоркскому марафону, во втором – посмотрим, с какими проблемами сталкивается университетская радиостанция при подготовке новых ди-джеев. В третьем примере мы рассмотрим лидерство с точки зрения двух течений в китайской философии – конфуцианства и даосизма. Подумайте о том, как вы бы поступили в той или иной ситуации. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 5.1 Разный уровень подготовки

Дэвид Абруццо – президент трекового клуба. Избрали его на эту должность сравнительно недавно. Одна из его основных обязанностей – готовить бегунов к Нью-Йоркскому марафону. Сам Абруццо пробежал не один марафон, а потому берется за дело уверенно. Времени на подготовку – 16 недель. Первые две недели тренировки идут как по маслу: Абруццо доволен прогрессом своих подопечных. Вдруг на восьмой неделе ситуация начинает меняться. Возникают проблемы, к которым Абруццо оказывается совершенно не готов. Подопечных Абруццо можно разделить на три категории.