Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Что конкретно послужило причиной для переформулировки уровней зрелости и как именно следует оценивать степень заинтересованности и компетентности на каждом из уровней, авторы SLII® не поясняют. По словам самого Бланшара (1993), для разработки методов оценки этих факторов необходимы дополнительные исследования.

Здесь же следует упомянуть и смежную проблему – понятие «заинтересованности» как таковое. По мнению Граеффа (1997), из модели SLII® не совсем ясно, что именно подразумевается под этим термином. Из трактовки, которую позднее предложили авторы модели, (2013), следует, что «заинтересованность» складывается из «мотивации» и «уверенности». В каком именно сочетании они превращаются в заинтересованность, не уточняется. Согласно модели SLII®, на первом уровне зрелости D1 мы наблюдаем высокую заинтересованность. Далее, на уровне D2, она снижается. Варьируется на уровне D3 и снова возрастает на уровне D4. Получается, что эти показатели не находятся на условном векторе, по которому могут свободно передвигаться от наименьшего значения к наивысшему. Вместо этого мы имеем четкое, но непоследовательное деление на категории. В результате чего последователь, чья заинтересованность близка к высокой, но непосредственно до отметки не дотягивает, будет помещен на более низкий уровень зрелости.

Вот как Бланшар и др. (1993) поясняют колебания заинтересованности последователей в рамках SLII®: изначально последователь замотивирован и хочет учиться, а в последствии может разочароваться и растерять свой запал. Затем может наступить период неуверенности или снижения мотивации, или и того и другого одновременно. Уже потом последователь обретает уверенность и мотивацию. Но чем продиктована эта схема? С какой стати у вошедшего в курс дела последователя вдруг пропадет заинтересованность? Почему она снижается на уровнях D2 и D3? Как мы уже упомянули ранее, для того чтобы прояснить концепцию «заинтересованности» в рамках модели SLII®, необходимы дополнительные исследования.

Некоторую ясность внесли Томпсоном и Гласо (2015), которые предположили, что закономерности более ранней версии модели скорее окажутся справедливыми, если лидер и последователи дают уровню компетентности и заинтересованности одинаковую оценку. Это единство восприятия Томпсон и Гласо назвали определяющим фактором. Более полное повторное исследование (Томпсон и Гласо, 2018) подтвердило, что закономерности ситуационного подхода соблюдаются лишь в том случае, если лидер и последователи единогласны в своих оценках компетентности и заинтересованности. При этом, выбирая из этих двух точек зрения, лидеру следует опираться на свою. Прогностическая ценность самооценки последователей не доказана.

Четвертым в перечне слабых мест модели SLII® можно назвать взаимосвязь между уровнями зрелости последователей и стилями поведения, предусмотренными для каждого из них. Веккьо (1987) попытался доказать обоснованность этих предписаний и провел исследование, в котором приняли участие более трехсот учителей и директоров средних школ. Исследование показало: учителя, которые недавно устроились на работу, показывали более высокий уровень удовлетворенности работой, легче срабатывались с директором, демонстрирующим директивный стиль руководства. Более опытные учителя вообще не обращали внимания на стиль лидерства их директора.

Веккьо и его коллеги повторили это исследование дважды: в 1997 году они изучали университетских сотрудников (Фернандес & Веккьо, 1997), в 2006 году – 800 курсантов Военной академии США (Веккьо и др., 2006). Но убедительных доказательств в пользу основных принципов ситуационного подхода ученые не получили.

Томпсон и Веккьо (2009) предприняли еще одну попытку найти практическое доказательство теории ситуационного подхода и провели сравнительный анализ двух версий модели. В этом исследовании приняли участие 357 банковских служащих и 80 руководителей. По результатам исследования, эмпирического подтверждения ни одна из версий модели не получила. Единственный вывод, к которому пришли Веккьо и Томпсон, сводился к тому, что лидеры более активно руководят новыми сотрудниками, а со временем начинают оказывать все больше поддержки и меньше руководят. Чуть позднее Мейрович и Гу (2015) в своем исследовании убедились в том, что более опытные последователи положительно реагируют на предоставленную им автономию. Это подтвердило положение ситуационной модели о том, что лидеру не стоит проявлять активное руководство по отношению к опытным сотрудникам. Данные других исследований свидетельствуют о том, что, независимо от уровня зрелости последователей, директивное поведение используется реже (Зигарми и Робертс, 2017). Это может быть связано с тем, что современное управление уходит от «микроменеджмента» в сторону расширения прав и возможностей последователей.