Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Б. Предложите ей четкие инструкции с учетом ее личных замечаний и предложений.

В. Предложите ей четкие инструкции и будете регулярно проверять качество ее работы.

Г. Поговорите с ней глазу на глаз, укажете на ошибки, снова обозначите требования, после чего дадите ей время освоиться и повысить свои показатели.

3. Три месяца назад вашему отделу поручили новый и очень важный проект. Вы подробно объяснили каждому сотруднику, что входит в его обязанности и какой результат от него ожидается. Все три месяца пристально контролировали их работу. Недавно в ходе реализации проекта возникли некоторые трудности. Боевой дух ваших подчиненных упал, а вместе с ним и результативность.

А Б В Г

A. Продолжите вашу тактику: направлять подчиненных и внимательно следить за их работой.

Б. Слегка ослабите хватку – дадите подчиненным время преодолеть трудности, но время от времени будете проверять их успехи.

В. Продолжите четко инструктировать группу, но станете более активно вовлекать ее членов в процесс принятия решений и прислушиваться к ним.

Г. Будете участвовать в процессе решения проблем, поощряя своих последователей и поддерживая.

4. Вы – директор отдела продаж. Ответственность за новую рекламную кампанию вы поручаете одному из своих подчиненных. Вы из личного опыта знаете, что этот человек обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы успешно справиться с этим заданием. Однако вы замечаете, что сам он не очень уверен в своих силах.

А Б В Г

A. Вверив сотруднику рекламную кампанию, пустите его в свободное плавание.

Б. Обозначите цели и задачи, учитывая его предложения и вовлекая в процесс принятия решений.

В. Поговорите с ним, выслушаете его опасения, заверите, что он справится, и по мере необходимости будете оказывать поддержку.

Г. Снабдите его четкими инструкциями: что должно быть сделано и какой результат ожидается, а потом будете внимательно следить за его работой.

Интерпретация результатов

Для начала давайте обсудим правильные ответы для каждой из представленных ситуаций

Ситуация № 1 – распространенная проблема, с которой сталкиваются организации во время сокращения бюджета: объединение. В данном конкретном случае лидер нашел человека, который, судя по всему, обладает всеми необходимыми качествами для успешного проведения сокращения штатов. Выбранная кандидатура – это компетентная, опытная сотрудница с высокой мотивацией. В модели SLII® этот человек находится на самом высоком уровне зрелости D4, который требует от лидера делегирования. Именно поэтому из предложенных вариантов верный именно ответ A: «Поручите ей заниматься этим проектом и предоставите свободу в его реализации». Он больше всего соответствует описанию поведения S4: низкий уровень поддержки и низкий уровень руководства.

Ситуация № 2 описывает знакомую лидерам на всех уровнях и почти во всех организациях проблему: замотивированный, казалось бы, сотрудник оказывается не в состоянии довести дело до конца. В данном примере последователь попадает на уровень зрелости D1. Несмотря на высокую мотивацию, для качественного выполнения задания ему не хватает опыта. В SLII® этому типу последователей соответствует директивное поведение – стиль S1. Лидер должен предоставить ей четкие и подборные инструкции, а потом внимательно следить за исполнением указаний. Таким образом, правильным оказывается ответ В: «Предложите ей четкие инструкции и будете регулярно проверять качество ее работы».

В ситуации № 3 противоположная картина: последователи обладают достаточным опытом и понимают свои задачи, но им не хватает мотивации. Несмотря на то что лидер пристально руководил проектом, неудачи подорвали заинтересованность последователей. Вместе с заинтересованностью на спад пошла и результативность. Верной реакцией со стороны лидера, согласно SLII®, стал бы переход к коучингу или более поддерживающему поведению (S2). Вот какой ответ наиболее соответствует этому стилю лидерства: «Продолжите четко инструктировать группу, но станете более активно вовлекать ее членов в процесс принятия решений и прислушиваться к ним».

В ситуации № 4 мы оказываемся на месте директора, столкнувшегося с трудностями при назначении руководителя новой маркетинговой кампании. Человек, на которого пал его выбор, обладает всеми необходимыми качествами, но сам при этом в своих силах не уверен. В таком случае модель SLII® предлагает директору применить поддерживающий стиль (S3), который подходит для работы с компетентными, но недостаточно уверенными в себе последователями. Поддерживающий стиль представлен вариантом (В): «Поговорите с ним, выслушаете его опасения, заверите, что он справится, и по мере необходимости будете оказывать поддержку».

Основные тезисы

Ситуационный подход SLII® является своего рода методичкой для лидера: как оставаться эффективным в каждой конкретной ситуации.