Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Ниже вашему вниманию представлены три примера (6.1, 6.2 и 6.3) применения теории «путь – цель» в разных ситуациях. В первом примере мы понаблюдаем за тремя менеджерами на производстве, во втором – познакомимся со школьным учителем музыки, а в третьем – с тренером по американскому футболу П. Дж. Флеком, который своими новаторским подходом спас две студенческие команды от забвения. По ходу чтения задумайтесь, насколько успешно данный лидер применяет теорию «путь – цель».

Пример 6.1 Три смены, три супервайзера

«Брако» – небольшой завод по производству автозапчастей. Ежегодно 3 миллиона деталей для тормозных систем отправляются отсюда на сборочные предприятия по всему миру. Завод работает в три смены, по 40 рабочих в каждой. Начальник у каждой смены тоже свой: Арт, Боб или Кэрол. Все трое работают в «Брако» уже более двадцати лет. Работа им нравится, смены проходят гладко, и поводов жаловаться нет.

Арт работает в первую смену. По словам сотрудников, это практичный и вовлеченный в жизнь предприятия лидер. Рабочие даже шутят между собой: разбуди Арта ночью, он с точностью до миллиграмма ответит, сколько сырья остается на складе. Арт почти всю смену проводит в цеху рядом со своими рабочими, ходит от станка к станку и дает указания. Даже рабочим конвейерной ленты.

В целом, сотрудники первой смены Артом вполне довольны. Чего не скажешь о самой работе: скучной, однообразной, изнурительной. Рабочий процесс строго регламентирован и не требует от рабочих никакой инициативы – надо просто вовремя прийти к станку и отстоять свою смену. Во время обеденных перерывов только об этом и говорят: «До чего же уже надоела эта тупая, однообразная работа». Только вот Арт этого, кажется, совсем не понимает.

Боб руководит второй сменой. Он обожает свою работу и хочет, чтобы все рабочие дневной смены получали такое же удовольствие. Боб целиком и полностью ориентирован на людей, рабочие считают его искренним и заботливым. Он активен в общем чате, никого не забывает поздравить с днем рождения или другим важным событием. Всячески старается поддерживать на заводе теплую, товарищескую атмосферу: он основал футбольную команду рабочих, регулярно угощает их за свой счет обедом и приглашает к себе домой на барбекю.

Несмотря на трепетное отношение Боба к рабочим, именно во второй смене случается больше всего прогулов и наблюдается самая высокая текучка кадров. Рабочие этой смены отвечают за настройку оборудования и его программного обеспечения при переходе от изготовления одной детали к другой. Если они плохо делают свою работу, недовольны ими все. Работа у них действительно непростая, да и не всегда понятно, как ее выполнять. Все станки на заводе разные. Каждый требует отдельных настроек. Во многом, конечно, помогает компьютер, но если в главных настройках что-то не так, то возникает масса новых проблем. Сотрудники второй смены не раз жаловались и Бобу, и вышестоящему руководству, что им сложно справляться со своими обязанностями.

Кэрол руководит третьей сменой. И делает это принципиально иначе, чем Боб и Арт. Кэрол регулярно проводит собрания, которые в шутку зовет «сеансами устранения неполадок», потому что именно для этого они и предназначены. Кэрол просит рабочих рассказывать ей о малейших проблемах, чтобы она скорее могла подключиться к их решению. Если кто-то не справляется с работой, Кэрол спешит показать, научить. Если кто-то сомневается в своих навыках, Кэрол старается внушить уверенность. Она каждому уделяет внимание, помогает двигаться к личным целям. Начальница напоминает и о целях компании, а за их достижение придумывает разнообразные вознаграждения.

Работникам третьей смены нравится работать под началом Кэрол. Она всегда рядом, всегда поддержит, поможет. Если вдруг возникает проблема, Кэрол всегда находит решение. Если у кого дурное настроение, приободрит и порадует. Рабочие говорят, что она умеет все расставить на свои места, что она для них «три в одном»: и мама, и тренер, и наставник. Высшее руководство довольно работой Кэрол. Только вот если кого-то из ее смены переводят в другую, возникают проблемы.

Вопросы:

1. По принципам теории «путь – цель», как вам кажется, почему поведение Арта и Боба выглядит менее эффективным, чем поведение Кэрол?

2. Как все три стиля поведения влияют на мотивацию последователей?

3. Если бы вас пригласили в «Брако» в качестве консультанта по лидерству, что бы вы предложили изменить? Что порекомендовали бы Арту, Бобу и Кэрол?

Пример 6.2 Юные музыканты

Мартина Бейтс с детства мечтала стать профессиональной скрипачкой. Но после выпуска из Джульярдской школы она не смогла быстро найти работу по душе и согласилась стать руководителем детского оркестра в своем родном городке Спарта, штат Канзас. «Пока не найду место в оркестре, идеальный вариант», – рассудила Мартина.