Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

После первой серии исследований в теории LMX произошел сдвиг: фокус внимания исследователей сместился с изучения особенностей «внутренней» и «внешней» групп на общую эффективность.

Ученых особенно интересовал вопрос: влияет ли качество обмена между лидером и последователем на результаты самого лидера, последователей и организации в целом (Грайен и Уль-Бьен, 1995)?

Оказалось, влияет. Высокое качество взаимоотношений приводит к снижению текучки кадров, увеличивает результативность и количество повышений и способствует успеху организации в целом. Последователи получают более увлекательные задания, с большим удовольствием выполняют работу. Чем больше внимания и поддержки им оказывает лидер, тем выше их вовлеченность и быстрее карьерный рост (Бух, Куваас, Дисик и Шинс, 2014; Грайен и Уль-Бьен, 1995; Лиден, Уэйн и Стилвелл, 1993; Малик, Уан, Ахмад, Насеем и Рехман, 2015).

Проанализировав 164 исследования, посвященных теории LMX, Герстнер и Дэй (1997) обнаружили: от качества обмена между лидером и последователями зависят результативность последователей, уровень их удовлетворенности (работой в целом и начальством в частности), заинтересованность в успехе организации, намерение покинуть организацию или остаться в ней. Также ученые выявили, что опросник LMX-7, который приведен в конце этой главы, обладает психометрическими свойствами. Герстнер и Дэй отмечают, что и последователи, и лидер должны оценивать качество обмена для получения наиболее точного результата.

Сравнительно недавно фокус внимания исследователей вновь сместился: теперь он сосредоточен непосредственно на процессе взаимообмена между лидером и последователями, а также на выстраивании рабочих отношений посредством разных способов коммуникации. Так, Н. Хилл, Канг и Со (2014), изучая роль электронной коммуникации в увеличении полномочий сотрудников и их эффективности, обнаружили, что активное виртуальное общение благотворно сказывается на взаимоотношениях между лидером и последователями. Омилион-Ходжес и Бейкер (2017) даже вывели несколько закономерностей влияния коммуникабельности лидера на развитие или застой в его отношениях с последователями.

Интерес к теории LMX не угасает и по сей день, о чем свидетельствуют результаты анализа 130 исследований, посвященных ей (Ананд, Ху, Лиден и Видьярти, 2011). Ученые также обнаружили, что подавляющее большинство (70 %) этих исследований были посвящены изучению результатов и предпосылок обмена между лидером и последователями (например, Маслин и др., 2017). Все больший интерес у ученых вызывает контекст, в котором возникают и развиваются LMX-отношения (например, групповая динамика), особенности обмена на индивидуальном и групповом уровнях, примеры таких отношений за пределами США (Малик и др., 2015), расово неоднородные диады (Рандольф-Сен и др., 2016).

В 2009 году Атуотер и Кармели провели серию исследований в Израиле. Предметом изучения стала связь между энергичностью, вдохновением и креативностью сотрудников и тем, как они воспринимают процесс взаимообмена с лидером. В выборке приняли участие сотрудники различных организаций, занимающие разные должности. Результаты показали, что чем выше качество взаимообмена между лидером и последователями (с точки зрения последователей), тем выше их энергичность. Как следствие, они активнее демонстрируют свою креативность. Напрямую теорию обмена с креативностью не связывают, но она затрагивает влияющее на креативность самоощущение последователей.

Так, например, в 2007 году Ильес, Нарганг и Моргесон провели анализ 51 исследования, посвященного влиянию качества обмена между лидером и последователями на гражданское поведение последних. Гражданское поведение сотрудников – это такое поведение, которое не регламентируется должностными инструкциями и не обусловлено существующей в организации системой вознаграждений (Кац, 1964; Орган, 1988). Ученые обнаружили прямую закономерность. Чем выше качество отношений между лидером и последователями, тем вероятнее, что последователи станут проявлять дискреционное – полезное как для лидера, так и для организации – поведение.