Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Рутинизация роли. На третьем этапе взаимообмен между лидером и последователем сформирован, его необходимо лишь поддерживать. Однако он может преобразоваться в зависимости от обстоятельств, взаимообмена с другими последователями или их эмоциональной реакции на распределение отношений с лидером внутри группы. Например, появление «внутренней» и «внешней» групп может спровоцировать гнев и/или зависть. Качественные отношения с лидером сулят сотрудникам определенные преимущества. Во-первых, особое обращение, активное общение на работе, доступ к начальству и более частую обратную связь (Харрис и др., 2009). А вот некачественные отношения с лидером могут обернуться низким уровнем доверия и поддержки со стороны руководства, а также отсутствием всяких дополнительных льгот, кроме положенных по контракту (Харрис и др., 2009). Качество взаимообмена между лидером и последователем можно оценить при помощи специального опросника, в котором лидеру и последователям предлагается отметить эффективность рабочих отношений между ними, степень уважения, доверия, ответственности и свободы в обмене мнениями. В конце этой главы мы приводим один из вариантов такого опросника.

Как работает теория LMX?

Теория LMX одновременно выполняет две функции: с одной стороны, описывает лидерство, а с другой – дает рекомендации по его развитию. В ее основе лежат отношения, которые лидер формирует с каждым из своих последователей.

С описательной точки зрения теория обмена выделяет в организации «внутренние» и «внешние» группы, принципиально различные между собой по своей динамике. Лидер, у которого в подчинении имеется «внутренняя группа», куда более эффективен. Эти люди готовы брать на себя дополнительные обязательства и более креативно подходят к решению рабочих задач. Лидер же возлагает на них эти обязательства, а взамен предоставляет больше возможностей и оказывает больше внимания и поддержки.

Последователи из «внешней группы» действуют совершенно иначе: делают только то, что от них требует должностная инструкция, и ни на йоту больше. С такими последователями лидер обращается справедливо, в соответствии с их должностью, но особого внимания не уделяет. И рассчитывать они могут лишь на указанные в контракте бонусы и льготы.

С практической точки зрения теория LMX строится на предположении, что лидер должен выстраивать особые отношения с каждым из своих последователей и стремиться к тому, чтобы все они принадлежали к «внутренней группе». Он должен предоставлять каждому возможность взять на себя новые роли и обязательства, а также всячески поощрять качественный обмен мнениями. В таком формате общения, который последователи воспринимают как менторство (Герман и Трот, 2013), они видят признак эффективной коммуникации и проявление обоюдного уважения.

Лонгитюдное исследование ситуаций, в которых между лидером и последователями происходил обмен ресурсами, показало, что в итоге их было отдано больше, чем взято. Получатель всегда чувствует необходимость ответить дающему (Лиао, Лиу, Ли и Сонг, 2019). Словом, если лидер дает последователю больше положенного, возникает своего рода «переизбыток вложенных усилий». В таком случае последователь дает лидеру в ответ еще больше, и с каждым новым обменом количество вложенных ресурсов возрастает. А то, насколько последователь чувствует себя обязанным ответить лидеру, напрямую зависит от значимости их взаимоотношений (Ли, Томас, Мартин, Гийом и Марстанд, 2019).

В результате мы приходим к тому, что сами по себе различия между «внутренней» и «внешней» группами не столь важны. Главное, чтобы лидер осознавал: его основная задача – сделать так, чтобы все его последователи принадлежали к «внутренней группе». Неплохим подспорьем в этом, как отмечает Н. Хилл и др. (2014), могут послужить современные технологии. Электронные коммуникации расширяют сферу взаимодействия между лидером и последователями и даже в условиях удаленной работы повышают вероятность положительного опыта общения. Более того, лидеру не стоит ограничиваться вверенным ему отделом, он должен выстраивать высококачественные партнерские отношения со всеми членами организации.

Резюмируя: теория LMX обращает наше внимание на те уникальные отношения, которые лидер выстраивает с каждым из своих последователей. И чем эти отношения качественнее, тем быстрее и эффективнее организация движется к своим целям.

Преимущества