Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Pixar делает все возможное, чтобы люди могли свободно взаимодействовать друг с другом: на первом этаже главного здания расположен огромный атриум, где находятся столовая, все конференц-залы, туалеты и почтовые ящики. Избежать этого места невозможно – как минимум два раза в день окажешься там. По словам Линды Хилл, «передать ценность происходящих там случайных встреч просто невозможно» (Л. Хилл, 2014).

«Руководители Pixar знают, что инновации делаются не в одиночку. Поэтому они делают все возможное, чтобы поддерживать атмосферу равенства и единства, внедрять три необходимых для инновационной компании навыка, о которых мы говорили выше. Что же для них лидерство? “Надо создать такой мир, к которому люди захотят принадлежать”. К какому же миру хотят принадлежать сотрудники Pixar? Они хотят жить на пределе возможностей. Чему посвящать свое время? Уж точно не “формированию видения”. Они хотят, чтобы люди общались, обменивались идеями, чтобы студия напоминала оживленную городскую площадь. А давайте сделаем так, чтобы любой человек – какую бы он ни занимал должность – мог подойти к режиссеру и высказать ему свое мнение? Как сделать так, чтобы голоса всех – и меньшинств, и недовольных – были услышаны? Ну и, наконец, давайте же не будем скупиться на похвалу!» (Л. Хилл, 2014)

Что показательно, в титрах фильмов Pixar, как отмечает Линда Хилл, упоминаются даже имена детей, которые успели родиться у членов съемочной группы за время создания фильма.

Вопросы:

1. Как известно, ранние исследования теории обмена между лидером и последователями были сосредоточены на концепции «внутренних» и «внешних» групп.

а. Как эта концепция соотносится с подходом Pixar к управлению большими командами, которые создают анимационные фильмы?

б. Как вам кажется, существует ли в Pixar четкое разделение на «внутренние» и «внешние» группы? Поясните свой ответ.

в. Создается ли впечатление, что большинство сотрудников в Pixar чувствуют себя частью «внутренней» группы?

г. Как вы считаете, возможны ли «творческие прения» вне «внутренней» группы? Поясните свой ответ.

д. Сможет ли в нем принять участие человек, который считает себя членом «внешней» группы? Оказалось бы его участие продуктивным? Поясните свой ответ.

2. Более поздние исследования теории LMX были сосредоточены на обменах между лидером и последователями. Как бы вы оценили качество этого обмена в Pixar? Поясните свой ответ.

3. Как вам кажется, ощущают ли сотрудники Pixar собственную ценность и автономность в работе?

а. Способствует ли этому описанная выше «творческая гибкость»?

б. А «творческое решение»?

4. На какой стадии развития лидерства, по-вашему, находится инновационная компания Pixar? Поясните свой ответ.

5. Оставляет ли культура Pixar пространство для аффективных этапов в становлении качественных отношений между лидером и последователем – принятие, реализация и рутинизация роли? Поясните свой ответ.

Барбара Рассел, MBA, BSCS, BBA, Chemeketa Community College

Инструмент лидерства

В рамках теории LMX было создано множество разнообразных инструментов оценки лидерства, цель которых заключалась в определении качества рабочих отношений между лидером и его последователями. Не является исключением и приведенный в этой главе опросник LMX-7 (Грайен и Уль-Бьен, 1995).

Он состоит из 7 пунктов и измеряет три параметра во взаимоотношениях лидера и последователя: уважение, доверие и чувство долга. Опросник показывает, насколько лидер и последователь уважают и ценят способности друг друга, насколько глубоко доверяют друг другу и в какой степени испытывают чувство долга по отношению друг к другу. Эти три аспекта и являются залогом прочного партнерства.

Опросник LMX-7

Задача: более подробно рассмотреть, как работает теория LMX.

Инструкция: вам предстоит охарактеризовать ваши отношения либо с вашим лидером, либо с кем-то из ваших последователей. Внимательно прочтите каждый пункт. Насколько это описание соответствует действительности? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке.

Ключ: 1 = Категорически не согласен; 2 = Не согласен; 3 = Нейтрально; 4 = Согласен; 5 = Полностью согласен.

1. Я знаю, как ко мне относится мой лидер (последователь) и, как правило, имею представление о том, насколько мой лидер (последователь) доволен моей работой.

1 2 3 4 5

2. Мой лидер (последователь) осознает мои потребности и признает проблемы, с которыми я сталкиваюсь на работе.

1 2 3 4 5

3. Мой лидер (последователь) видит и ценит мой потенциал.

1 2 3 4 5

4. Какова бы ни была формальная должность моего лидера (последователя), я знаю: он воспользуется доступными ему ресурсами, чтобы помочь мне решить проблемы, возникшие на работе.

1 2 3 4 5

5. Опять же, независимо от официальных полномочий моего лидера (последователя), он всегда придет мне на помощь – даже в ущерб самому себе.

1 2 3 4 5

6. Я настолько доверяю своему лидеру (последователю), что и в его отсутствие, если потребуется, буду отстаивать его мнение.

1 2 3 4 5