Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

7. Мои рабочие отношения с лидером (последователем) максимально эффективны.

1 2 3 4 5

Работа с опросником LMX-7 даст вам более полное представление о том, как работает теория LMX. Полученный балл отражает качество ваших отношений с лидером (или последователем) и указывает, насколько они близки к «зрелому партнерству», третьему этапу отношений в рамках теории LMX.

Заполнять анкету может как лидер, так и последователь. Единственное, что важно уточнить: лидер заполняет опросник про каждого из своих последователей, а последователь – про всех своих начальников.

Подсчет баллов

Несмотря на то что опросник LMX-7 преимущественно используется в теоретических исследованиях, это вполне рабочий инструмент и для практического анализа. Как интерпретировать полученные баллы:

высокий = 25–35,

средний = 20–24,

низкий = 7–19.

Чем выше балл, тем выше качество обмена между лидером и последователем. Чем ниже балл, тем, соответственно, ниже и качество.

Источник: Reprinted from The Leadership Quarterly, 6 (2), G. B. Graen and M. Uhl-Bien, Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader – Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain Perspective, pp. 219–247. Copyright (1995) with permission from Elsevier.

Основные тезисы

Теория обмена между лидером и последователем (LMX) появилась в науке более 30 лет назад и называлась тогда «теорией вертикальных диадических сцеплений». На сегодняшний момент это один из наиболее изученных подходов к лидерству. Теория LMX рассматривает лидерство как процесс взаимодействия между лидером и последователями. Отношения между ними становятся ключевой категорией.

В ранних исследованиях взаимоотношения лидера с подчиненными рассматривались как набор вертикальных диад. Диады выделялись двух типов: «внутренняя» группа, т. е. последователи, которые берут на себя дополнительные роли, выходящие за рамки их должностных обязательств, и «внешняя», отношения лидера с которой базируются строго на формальных ролях и должностных обязательствах. В зависимости от того, насколько хорошо последователи ладят с лидером, насколько легко им работается с ним, а ему – с ними, одни попадают во «внутреннюю группу», а другие – во «внешнюю». Представители «внешней группы», как правило, делают только то, что от них требует должностная инструкция. С такими последователями лидер обращается справедливо, в соответствии с их должностью, но особого внимания не уделяет. И рассчитывать они могут лишь на указанные в контракте бонусы и льготы. Члены «внутренней группы» получают от лидера больше информации и поддержки и имеют на него больше влияния.

Фокусом последующих исследований стало влияние качества обмена между лидером и последователями на эффективность организации. Результаты показали, что чем выше качество этих взаимоотношений, тем ниже текучка кадров, выше результативность, чаще происходят повышения, последователи сильнее заинтересованы в успехе организации. В целом сотрудники чувствуют себя лучше, добиваются большего и активнее вкладываются на благо компании.

Основная мысль данного подхода заключается в выстраивании качественного взаимообмена не только с группой избранных, но и со всеми последователями лидера. Происходит это в несколько этапов: (1) незнакомец (2) знакомство и (3) зрелое партнерство. Переход от первого к третьему происходит за счет готовности последователей брать на себя новые, дополнительные обязательства. Зрелые партнерские отношения начинаются там, где базой для взаимодействия между лидером и последователем становятся взаимное доверие, уважение и обоюдные обязательства. Такие отношения благотворно влияют не только на обоих участников, но и на организацию в целом. Сравнительно недавно объектом исследования ученых стали эмоции, а именно – то, какую роль эти аффективные состояния играют в развитии качественных отношений между лидером и последователем. Этапов развития отношений, отражающих рост эмоциональной вовлеченности лидера и последователя, тоже выделяется три: принятие, реализация и рутинизация роли.

У теории LMX имеется несколько неоспоримых преимуществ. Во-первых, сильна ее теоретическая основа: некоторые последователи и правда активнее участвуют в рабочем процессе («внутренняя» группа), чем остальные («внешняя» группа). Во-вторых, теория LMX – это единственный подход к лидерству, который помещает в центр процесса лидерства взаимозависимые отношения между лидером и его последователями. Третье неоспоримое преимущество теории LMX заключается в том, что она подчеркивает важность коммуникации в лидерстве и напоминает лидеру о том, что он обязан оставаться беспристрастным и справедливым в отношении всех своих последователей. Нельзя не отметить и универсальность этой теории: она находит применение в самых различных культурных и национальных контекстах. Ну и, наконец, существует масса исследований, подтверждающих положительное влияние принципов LMX на организационную эффективность.