Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

Получившиеся в результате оценки Ольсен размещает в матрице, как показано на рис. 4.4.

Начиная работу с существующим решением, Ольсен помещает свой метод в пространство решений JTBD. Важность и удовлетворенность основываются на характеристиках продукта или аспектах услуг. С этой точки зрения подход ближе не к JTBD, а к исследованию мнения клиентов, предполагающему обратную связь по конкретному продукту или услуге. Тем не менее есть и точка соприкосновения – попытка найти возможность, составляя рейтинги важности и удовлетворенности по каждой потребности.

Рис. 4.4. Дэн Ольсен ранжирует нужды потребителей по важности и удовлетворению

Что интересно, Ольсен полагает, что матрицу важности против удовлетворенности можно использовать при нулевом размере выборки. Другими словами, проведя среди исполнителей работы исследование по сбору потребностей, команда может просто перейти к предположениям об относительном положении каждой из этих потребностей на графике. Из этого анализа можно вывести возможные решения, а затем проверить их экспериментально, связав JTBD с методами бережливого производства. В целом обратная связь с рынком возникает скорее из реакции на прототип, а не из желаемых результатов.

К примеру, представим, что вы работаете на стартап, собирающийся помочь людям принимать лекарства в конкретное время. После качественного исследования потребностей вы их обнаружили и расположили в матрице «важности – удовлетворенности», согласно своим предположениям. Теперь можно сформировать гипотезу, которая, как вам кажется, дает больше возможностей, и провести эксперименты, чтобы проверить гипотезу конкретными решениями. Например, вам, возможно, захочется проверить, решат ли проблему напоминания на мобильном устройстве.

Другой связанный подход описан в книге «Подрывные инновации»[22]. Скотт Энтони и его соавторы показали, что рыночные возможности проистекают из понимания работы пользователя: «Чтобы выявить возможности дальнейшего роста компании, в первую очередь нужно искать задачи, которые люди не могут решить с помощью существующих предложений».

Это применимо не только к созданию новых предложений. JTBD может помочь росту существующего бизнеса. Авторы пишут: «Взгляд с точки зрения стоящих перед клиентом задач позволяет найти способы вдохнуть новую жизнь в чахнущие бренды»[23].

Один из методов оценки возможностей с точки зрения стоящих перед клиентом задач – это таблица оценки задач. Проведя предварительное исследование выявленных работ, в том числе интервью и наблюдения, Энтони и его коллеги рекомендуют ранжирование по нескольким направлениям. По каждой задаче задайте три вопроса и оцените их по шкале от 1 до 5.

1. Важна ли работа для клиента? (1 = не важна, 5 = очень важна)

2. Часто ли выполняется работа? (1 = редко, 5 = очень часто)

3. Раздражает ли клиента невозможность выполнить работу с помощью существующих решений? (1 = не раздражает, 5 = очень раздражает)[24]

Теперь рассчитайте оценку по каждому положению о работе, использовав следующее выражение: (важность + частота) × (раздраженность)[25]. Наконец, расположите работы в порядке приоритета, основываясь на общей оценке. Чем она выше, тем больше возможностей.

Табл. 4.1 представляет собой простую таблицу оценки задач в рамках данного подхода. Лучше всего заполнять ее данными, полученными во время опросов исполнителей работы, но также таблицу можно использовать и во время работы команд, чтобы отразить возможности, основывающиеся на существующих знаниях и понимании работ клиентов.

Наконец, существуют еще более неформальные способы использовать тип мышления, описанный в этой главе. Например, мне приходилось ходить такими путями, работая с нереализованными потребностями с помощью матрицы «важности – удовлетворенности». Однажды я проводил семинар, в начале которого группе предлагалось сформулировать потребности, основываясь на проведенном ранее исследовании. Затем мы ранжировали их, опираясь только на предполагаемую важность. Каждой группе я дал задание выбрать из набора потребностей, показавшихся наиболее важными, те, которые выглядят наименее удовлетворенными. Затем команды выбирали потребность и высказывали соображения о подходящих решениях.

Таблица 4.1. Таблица оценки задач