Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

Узнать больше

Maxwell Wessel and Clayton Christensen, Surviving Disruption, Harvard Business Review (December 2012).

Эта статья подробно описывает метод, который авторы предлагают для поиска потенциально разрушительных инноваций. Уэссел и Кристенсен напрямую связывают JTBD-мышление с прорывными инновациями причинно-следственной связью. Их подход, безусловно, научный, но он дает способ простой диагностики с помощью мысленного упражнения, позволяющего обнаружить возможности прорыва.

PLAY ➤ Выстраивание стратегии вокруг JTBD

Рост сам по себе не является стратегией: важнейшая задача всех компаний – расширяться. То, как организация решает расти, – это и есть стратегия, то есть уникальный набор взаимосвязанных решений, что делать и чего не делать. Исходя из этого, не все стратегии одинаковы, и компания должна решить, какую из них выбрать.

В последние годы появилось несколько инструментов, помогающих оценить стратегические варианты. Например, матрица Ансоффа – это одна из самых старых моделей стратегического менеджмента. Она сопоставляет два измерения рассмотрения стратегии: новизна предложения и новизна рынка. В результате появляются четыре квадрата.

• Стратегия проникновения на рынок – стратегия, при которой организация растет, увеличивая свою долю рынка. Этот подход характеризуют агрессивные продажи, снижение цен и повышение качества продукта.

• Используя стратегию развития товара, бизнес растет, создавая новые продукты и услуги, нацеленные на существующих клиентов.

• Стратегия развития рынка позволяет компании расширяться, охватывая новые сегменты клиентов или распространяясь в новые регионы.

• При стратегии диверсификации рост осуществляется путем вывода новых продуктов на новые рынки.

На рис. 7.3 показана матрица Ансоффа и четыре главных типа стратегии с этой точки зрения. Отметим, что матрица ставит во главу угла продуктовую стратегию, а не стратегию компании. Другими словами, компания с множеством предложений может одновременно развивать множество стратегий. Если взять в качестве примера McDonald’s, каждый квадрат можно заполнить соответствующим продуктом или услугой, что отражает скорость роста сети ресторанов быстрого питания.

Другие матрицы изучают долю рынка и рост. Нашумевшая Бостонская матрица показана на рис. 7.4.

Это инструмент для оценки портфеля продуктов с точки зрения стратегии. Выделяются четыре типа предложений:

• Дойные коровы – предложения с высокой долей рынка в медленно растущей отрасли.

• Дохлые собаки – предложения с низкой долей рынка в зрелой, медленно растущей отрасли. Обычно они ломают и истощают общую прибыльность компании.

• Темные лошадки – предложения с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Их нужно тщательно анализировать, чтобы определить, стоит ли в них вкладывать средства.

• Звезды – высокая доля рынка в быстро растущей отрасли. Они появляются из темных лошадок, становясь лидерами на рынке или в какой-либо его нише.

Рис. 7.3. Матрица Ансоффа дает четыре разных стратегии, которым может следовать компания

Современные подходы к разграничению стратегий расширяют классические модели, такие как матрица Ансоффа и Бостонская матрица. В своей книге «Стратегии тоже нужна стратегия» Ривз, Синха и Хаанес предлагают для оценки стратегии три оси, основанные на следующих вопросах[61]:

• Формируем ли мы нашу отрасль?

• Предсказуема ли она?

• Насколько агрессивна среда вокруг нас?

Получившаяся в результате палитра стратегий, как ее называют авторы, выделяет пять стратегических типов, показанных на рис. 7.5.

Все эти модели стремятся создать типологию стратегий, но исключительно с ориентированной на продукт точки зрения на рынок. Как бизнес позиционирует себя? Как он планирует подходить к рынку? Какие технологии понадобятся? Все эти исследователи смотрят на рынок изнутри наружу.

Рис. 7.4. Пресловутая Бостонская матрица представляет типологию четырех разных стратегий

Рис. 7.5. Классификация типологии стратегий по трем направлениям

Теория JTBD предлагает новый способ посмотреть на стратегию – взгляд снаружи внутрь, с точки зрения клиента. Внимание к работе позволяет организациям поддерживать постоянный стратегический императив – выполнить работу клиента, – даже когда меняются технологии.

Матрица стратегии роста JTBD