Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

Наконец, используйте JTBD и ее язык, чтобы создать рекламные сообщения, соответствующие целевому сегменту пользователей. Отразите в сообщениях потребности. Создавайте маркетинговую стратегию вокруг работы и неудовлетворенных нужд пользователей каждого сегмента. Здесь в игру также вступают эмоциональные и социальные аспекты: внимания исключительно к функциональным этапам работы, которую нужно сделать, недостаточно для создания убедительного послания клиентам.

Не забывайте, что положение продукта на рынке может меняться со временем, поэтому предложение нужно соответственно корректировать. К тому же компания может сознательно изменять положение предложений, спускаясь или поднимаясь. Например, Uber вначале вышел на рынок со стратегией дифференциации: Uber Black выполнял работу лучше, но гораздо дороже, чем обычные такси. Но позже компания перешла к доминантной стратегии с Uber X, а затем – к прорывной с Uber Pool.

Продукт может начать и с прорывной стратегии – выполнять работу хуже, но по более низкой цене, а потом перейти к доминантной стратегии, как это случилось со Skype. Любой анализ с помощью матрицы динамичен и отражает определенный момент времени.

Если JTBD – это ключевой фактор, объясняющий прорывные технологии на рынке, то, основывая свою стратегию предложения на JTBD, вы сможете предсказывать прорывы и долговременный успех в целом. Хотя матрица стратегии роста представлена в этой книге в виде нескольких простых шагов, ее использование требует последовательности и навыков как в JTBD, так и в стратегическом планировании.

Узнать больше

Tony Ulwick, The Jobs-to-Be-Done Growth Strategy Matrix, JTBD + ODI (блог), 5 января 2017 года, https://jobs-to-be-done.com/the-jobs-to-be-done-growth-strategy-matrix-426e3d5ff86e.

В статье описывается теория, стоящая за матрицей JTBD, а также ее применение на практике. Она связана с записью вебинара, где подробно рассказывается о стратегии роста в рамках более широкого разговора о теории JTBD. Также рекомендую книгу Ульвика Jobs to Be Done (2016), в которой вы найдете больше информации о матрице стратегии роста.

PLAY ➤ Организация деятельности компании вокруг работ

В последних шести компаниях, где я работал, мне приходилось переживать десятки реорганизаций. Возможно, вы тоже это испытывали: каждый год компания решает изменить свою структуру.

Но эффективны ли такие реорганизации? В 2010 году консалтинговая компания Bain & Company обнаружила, что только треть всех изменений структуры организации имела хоть какую-то ценность, и на самом деле многие перемены только ухудшали ситуацию[63]. Без сомнений, реорганизации отнимали много энергии – той, которая пригодилась бы в другом месте. В конечном счете они представляли собой тщетные попытки решить более глубокие стратегические вопросы.

Проблемы в том, что реорганизации уделяют слишком большое внимание иерархии и порядку подчинения. На бумаге зачастую меняется – и значительно, – кто кому отправляет отчеты, тогда как на деле работа сотрудников может оставаться такой же, как прежде. В результате оказывается очень незначительный эффект.

Просто сравните, как выглядела компания до реструктуризации и после нее (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Зачастую разница между состоянием до и после реорганизации оказывается очень незначительной

Чтобы не получить в результате изоляцию, присущую чисто иерархическим организациям, некоторые компании прибегают к так называемой матричной организации, показанной на рис. 7.8. Это добавляет к структуре еще одно измерение, и сотрудники попадают в двойное отношение отчетности. Например, они могут отчитываться и руководителю функционального подразделения, и менеджеру продуктовой линии.

Используя другой подход, компания Spotify вводит в структуру организации дополнительное измерение, чтобы сделать команды, практикующие гибкую методологию разработки, способными лучше приспосабливаться к обстоятельствам[64]. На рис. 7.9 показано, как команды вначале делятся на племена (различные линии продуктов, возглавляемые ответственным за разработку продукта и организованные в отряды). Затем отдельные исполнители из разных команд могут организовываться в отделы, а представители разных племен – в гильдии.

Модель Spotify лучше отражает действительные взаимодействия людей внутри компании, представляющей собой сеть связей и контактов. Тем не менее этот подход все же не гарантирует, что члены команд сосредоточены на потребностях клиентов. В нем в принципе нет никакой ориентированности на клиента.