Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

Рис. 7.8. Матричная компания структурирована в двух организационных направлениях, например, функциональном и основанном на продукте

Рис. 7.9. Инновационный подход Spotify к структуре компании сочетает многочисленные слои организации, нарушая рамки типичной матрицы

Чтобы лучше сплотить команды вокруг нужд пользователей, надо сделать JTBD одним из измерений вашей организации. Это поместит фокус непосредственно на клиентоориентированное мышление таким образом, что оно отразится в структуре компании. Вот как Клейтон Кристенсен и его соавторы говорят об этом в книге Competing Against Luck («Соревнуясь против удачи»)[65]:

Сквозь призму работ гораздо большее значение имеет не кто кому посылает отчеты, а как разные части организации взаимодействуют между собой, чтобы систематически поставлять предложения, идеально делающие работы клиентов. Сосредоточенные на задачах клиента менеджеры имеют не только очень четкий ориентир для движения к инновациям, но и жизненно важный организационный принцип для всей внутренней структуры.

Вместо того чтобы сохранять функциональные барьеры, команды могут заняться тем, что имеет значение для клиентов, – работами, которые нужно сделать.

Этап 1. Разделить работы на группы

Используя карту работы, найдите естественное разделение внутри нее. Оно будет соответствовать различным командам и услугам. Например, вы можете рассмотреть шаги до начала работы, во время ее выполнения и после завершения как три отдельные группы.

Или же, если ваша организация занимается несколькими различными связанными работами, посмотрите, как эти работы влияют друг на друга. В итоге у вас должно получиться несколько групп, которые логически формируют приоритеты для каждой конкретной команды. Цель – найти большие работы для формирования организационных принципов.

Этап 2. Создать структуры вокруг работ

Во-первых, определите уровень, на котором создадите структуру вокруг работ. В реальности не получится начать с выполнения работ, которые надо сделать, главным вектором организации. Существующие в компании иерархия и роли, скорее всего, по-прежнему останутся полезны для управления порядком подчиненности, финансами и другими сторонами бизнеса. К тому же люди, не являющиеся частью компании, в том числе и ваши клиенты, будут ждать от вашей организации определенной степени предсказуемости.

Вместо этого самый простой способ начать – это связать кросс-функциональные команды или рабочие группы с работами, которые надо выполнить, на вторичном или третичном уровнях, примерно так, как связаны гильдии или отделы в модели Spotify. Это даст вам соединение традиционной иерархии и ориентированной на клиента связи с работами.

Этап 3. Установить показатели успеха и его параметры

Наконец, поставьте перед новыми командами задачу – «присвоить» успех клиентов в выполнении работы. В максимально возможной степени укрепляйте не только понимание работы, но и создание способов ее сделать. Также определите параметры измерения успеха для каждой работы.

Хотя, возможно, вы и не организуете людей и линии подчинения вокруг работ, вы сможете в целом развернуть проекты и всю работу к целям клиентов. Это очень повысит способности компании к пониманию извне ценности, которую она создает, и в итоге позволит создать лучшие продукты и услуги.

Определив, какие работы пытаются сделать ваши клиенты и то, как вы хотите создать решение, соответствующее их потребностям, нужно задать вопрос: «Как нашей компании организовать свои возможности, чтобы обеспечить приемлемое положение и опыт клиентов?»

Для примера возьмем Intercom, поставщика платформы для обмена сообщениями, помогающей компаниям оставаться на связи с клиентами. Стартап появился в 2011 году и с тех пор значительно вырос. Компания изначально организовывалась вокруг JTBD.

Создатели Intercom видели сумбур в области инструментов для взаимодействия с клиентами: одна платформа использовалась, чтобы посылать сообщения клиентам, другая – для сообщений клиентов в адрес компании, а третья – если кто-то хотел задать вопрос. Потребовалась четвертая – чтобы посылать обновления продуктов. Разумеется, существовал вариант интегрировать различные инструменты с помощью API и межплатформенного программного обеспечения, но результат получился бы далеко не идеальный (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Intercom использовала JTBD, чтобы отсортировать сложный набор функционала имеющихся инструментов и упростить их с помощью своего комплексного решения, при этом сохранив прозрачность