Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

В любом случае, поскольку Intercom сознательно искала различные возможности для интеграции, руководители компании быстро поняли, что им нужно прояснить функции своего программного обеспечения. Тогда они обратились к JTBD, чтобы организовать функционал. С тех пор компания пользовалась JTBD, направляя свой бизнес в верном направлении и делая его прозрачным.

Когда Intercom только появилась, весь пакет поставлялся в комплекте. Вы получали сразу все – инструменты для поддержки, маркетинга и обратной связи по продукту – по цене, варьирующейся в зависимости от того, сколько пользователей содержалось в вашей базе данных. Затем компания разделила свое предложение на четыре отдельных инструмента, каждый из которых нацелила на работу, необходимую для целевой группы пользователей.

• Привлечь новых клиентов. Общайтесь через Intercom с посетителями вашего веб-сайта, чтобы помочь им стать клиентами.

• Поддерживать связь с существующими клиентами. Intercom позволит вам выстроить отношения с клиентами с помощью персонализированных сообщений.

• Узнать больше о клиентах. Intercom дает возможность менеджерам по продукту и исследовательским командам рассылать клиентам узконацеленные сообщения, основанные на том, что они делали (или не делали) внутри продукта.

• Поддерживать клиентов. Программное решение также является инструментом для поддержки команд, осуществляющих сопровождение клиентов без традиционных «тикетов». Вместо этого команды могут распределять заявки на поддержку и отчеты по всей компании.

В то время как Intercom сохраняет традиционные функциональные роли (маркетинг, продажи, разработка продукта и т. д.), с точки зрения повседневной деятельности компания одновременно организована вокруг работы, которую надо сделать. Можно рассмотреть и другой пример – банк USAA, оказывающий финансовые и страховые услуги ветеранам военной службы США. Компания организована вокруг того, что они называют «опытом». Ранее банк имел обычные структурные центры, ориентированные на продукт, основанные на отчетах, показывающих прибыли и убытки, и отчитывающиеся генеральному директору. Один из них отвечал за текущие счета, другой – за кредитные карты, третий – за автокредиты, четвертый – за ипотечное кредитование и т. д. Примерно в 2016 году банк избавился от этих барьеров и организовал вокруг опыта своих клиентов структуру, очень напоминающую работу, которую нужно сделать.

В результате в банке USAA больше нет владельцев продукта, есть только владельцы опыта, отчитывающиеся непосредственно президенту. Например, сейчас существует владелец опыта ежедневных расходов, отвечающий не только за траты с текущих счетов, но и за кредитные карты. В терминах JTBD этот владелец опыта несет ответственность за все, что помогает клиентам контролировать личные расходы на ежедневной основе. В конечном счете банк USAA наделил законным статусом такую организационную модель связи с потребностями людей, которым они служат.

В еще одном примере крупный издатель, на которого я однажды работал, сделал нечто подобное. Компания обнаружила четыре логически обоснованных разновидности своих предложений, которые в некоторой степени соотносились с работами клиентов, и организовала работающие над предложениями команды вокруг них. Как и в случае с Intercom, мы сохранили обычные роли и линии подчинения, но действия и проекты осуществлялись в соответствии с категориями работ, затронутых в предложениях. Например, в набор сценариев продаж включались материалы, организованные вокруг работ, так что специалисты по продажам могли выставлять на продажу то, как мы могли бы сделать работу, а не пытались торговать характеристиками продуктов.

Возможно, в стремлении стать ориентированной на клиента компанией, самая большая трудность состоит в создании структуры, допускающей клиентоориентированность. Компании, чувствующие обязательства перед клиентами и одержимые их нуждами, опережают своих конкурентов. JTBD обеспечивает точку зрения извне, столь необходимую для произведения изменений в организации.