Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта

ODI – хорошо описанный и доступный метод. Существует множество ресурсов, позволяющих подробно изучить его, в том числе полноценная книга Ульвика, находящаяся в свободном доступе[74]. Хотя название является официально зарегистрированным товарным знаком, а процесс запатентован, метод ODI можно применять в ваших проектах без отдельного разрешения.

Атлас работ

В своей книге Jobs to Be Done Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют создать так называемый атла́с работ, или общий взгляд на картину выполнения работы. Создание атласа работ представляет собой законченный метод, разделяющийся на три больших этапа.

Этап 1. Понять, с чего вы начинаете

На этом этапе цель – найти в вашей отрасли работы, которые люди стремятся выполнить. Начните с понимания проблемного пространства с точки зрения отдельного человека. Главный шаг – найти двигатели для выполнения работы, то есть основные контекстуальные элементы, делающие работу более или менее важной для конкретных клиентов.

Существует три вида двигателей, которые можно выявить при проведении интервью.

• Обстоятельства – относящиеся к близкому будущему ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия решений; похожи на обстоятельства, описанные в главе 2 «Основные идеи JTBD».

• Воззрения представляют основные личностные характеристики, которые могут повлиять на то, как делается работа, в том числе социальное давление и ожидания других людей.

• Предпосылки – долговременный контекст, влияющий на процесс принятия решений, такой как факторы окружающей среды (погода), рабочее расписание или неожиданные события.

Затем вы определяете, какие подходы используют люди, делая работу. Для этого создайте эскиз сценария (показан на рис. 8.1), включающий не только этапы работы, но и вовлеченные лица, болевые точки и имеющиеся средства достижения цели на каждом этапе.

Рис. 8.1. Чтобы четко определить начальную точку, составьте схему этапов выполнения работы (в данном случае – приготовить еду), включив вовлеченные лица, имеющиеся подходы и болевые точки

Именно болевые точки дают возможность помочь клиенту лучше выполнить работу. В этом смысле они соответствуют нереализованным потребностям в процессе работы.

Этап 2. Обозначить место назначения и препятствия на пути

Завершив первый этап, команды могут сразу приступить к разработке решения. Старайтесь не поддаваться соблазну сделать все быстро и продолжайте разбираться в проблеме, которую решаете. Главная цель на этом этапе – собрать показатели успеха, которые клиенты применят для оценки вашего решения. Независимо от его характеристик и функций, сосредоточьтесь на результатах, которые хотят получить люди.

Например, производитель портативных цифровых плееров может уделять особое внимание емкости памяти и сроку работы аккумулятора. Но использование языка работы обозначит самые важные потребности, которые могут иметься у потребителей, например: увеличить музыкальную коллекцию и улучшить возможность слушать музыку вне дома. Фокус в том, чтобы определить, чего люди хотят больше, чего – меньше, и найти баланс между запросами.

Наконец, Вункер и его коллеги рекомендуют искать препятствия на пути к цели. Они пишут: «Если новое предложение не совпадает с укоренившимся поведением и ожиданиями, клиенты не воспримут изменения и найдут причины не переключаться на новое решение». Рассмотрите разные виды потенциальных препятствий, это можно сделать даже до разработки решения.

• Отсутствие знаний о работе. Клиенты не покупают то, чего не знают и не могут понять.

• Изменения в поведении. Заставить людей измениться зачастую труднее, чем вы ожидаете.

• Много ответственных за принятие решений. Покупку необходимо согласовать у нескольких человек, это часто затрудняет или вовсе отменяет потенциальную продажу.

• Высокая стоимость. Прямая и непрямая стоимость может восприниматься как непропорционально высокая.

• Высокие риски. Решения могут восприниматься как рискованные для использования.

• Незнакомая категория. Потребителям труднее принять инновационные продукты, входящие в новую категорию. Им сложно сразу определить их ценность.

• Отсутствие инфраструктуры. Внедрение продукта пойдет медленнее, если решение требует новой инфраструктуры, например для электромобилей нужна сеть зарядных станций.

• Новые болевые точки. Переход на новое решение может принести больше проблем, чем решить.

• Рекламная шумиха. Мода на крутые новые продукты может пройти быстрее, чем их примут.

• Неправильная целевая аудитория. Продукты нацелены на неправильную целевую аудиторию или вообще не ориентированы на клиента.