Мотивация и системы мотивирования

• KPI разрабатываются именно для целей, процессов и проектов, а не для физлиц, трудящихся на предприятии. И эти показатели попадают в систему мотивирования этих лиц только в том случае, если данное лицо ответственно за выполнение цели, процесса или проекта (а не наоборот); не «показатели для Иван Иваныча, финдиректора», а «показатели для департамента управления финансами».

• Общее количество KPI верхнего уровня (то есть KPI, которые отвечают за верхнюю линейку целей компании) должно составлять порядка 20–30, не более, иначе система не будет управляемой. Логика тут простая: обычно верхних целей не больше 5–8. Если к каждой из них есть по три KPI, то итоговая сумма KPI верхнего уровня будет 15–24. Для крупных холдингов, где верхних целей больше (так как агрегируются цели разных компаний, входящих в холдинг), – порядка 30; «чем больше, тем лучше» тут работает ровно наоборот: «лучше меньше, да лучше».

• KPI меняются в тот момент, когда меняются характеристики целей, процессов или проектов, но не чаще одного раза в полугодие-год, так как на адаптацию к новым показателям у ответственных исполнителей уходит от трех месяцев и более, а на настройку системы учета и документооборота – и того больше; не бывает «показателей навсегда», не бывает «мы меняем KPI каждый месяц»

в рамках этой методики.

• KPI сотрудников являются одновременно показателями руководителя данного работника. KPI руководителя далее каскадируются (раскладываются, декомпозируются) на уровень его подчиненных. Никаких неучтенных «боковых ответвлений», появившихся внезапно от «я тут вспомнил!», быть не должно[25].

• Среднее количество KPI в системе мотивирования одного персонажа – пять – семь максимум, а лучше три; если показатель всего один или показателей больше десятка, то это малоуправляемая настройка.

• KPI – это показатели, без которых невозможно выполнение задач, стоящих перед компанией, сотрудниками и их руководителями. KPI компании – это KPI генерального директора компании.

• Поэтому на стратегической карте генерального директора находится порядка 20 KPI, но выполняют их, как правило, его подчиненные. Генеральный директор часто бывает разочарован фактом, что внедрение инструмента KPI не освобождает его от работы, а, наоборот, показывает ему все участки, за которые он должен отвечать. Зато получающаяся систематизация существенно упорядочивает деятельность как всей компании, так и генерального директора (особенно если он еще и владелец бизнеса), – это довольно быстро сказывается на эффективности работы бизнес-системы.

• В первую очередь разрабатываются те KPI, которые являются необходимым условием достижения цели, эффективности процесса или проекта (то есть не необходимые и достаточные, а только необходимые). Это так называемые «критические KPI» – и их обычно не более 20–30 % в системе.

• После разработки критических KPI необходимо оценить их по принципу «опережающие или запаздывающие». Опережающие KPI – те, которые позволяют повлиять на ситуацию, если она ухудшается, еще до момента наступления необратимых убытков.

Примеры KPI: лояльность персонала, уровень складских запасов, объем дебиторской задолженности, план продаж и др.

KPI – показатели, невыполнение которых гарантированно приносит компании убытки.

Примеры KPI: текучка персонала, простой оборудования, факт по выручке, объем просроченной дебиторской задолженности и др.

Итого: в общей системе показателей для всего предприятия может быть порядка 20–30 KPI верхнего уровня, среди которых выделено с десяток критических и запаздывающих показателей, на которые в первую очередь направлено внимание руководителя.

Ограничения использования метода KPI

Мы провели множество проектов по разработке системы KPI для компаний разного уровня (от международных холдингов до средних компаний) и в разных отраслях (от энергетических до ретейла сквозь все промежуточные) – нигде не возникало проблемы с выделением, «называнием» KPI. Топ-менеджеры компаний очень бодро и уверенно могли назвать несколько десятков показателей, которые были действительно важны для бизнеса, и выделить среди них критические и запаздывающие.