Мотивация и системы мотивирования

5. Правило корректности выбранных инструментов мотивирования. Многие уже знают, что для разных этапов зрелости компании используются различные мотивационные инструменты. Усложняет задачу тот факт, что мотивация исполнителей на одной и той же должностной позиции может быть разной, как уже было сказано в предыдущем разделе. Выбор одних и тех же параметров мотивации как панацеи или проявления прозрачности и демократичности мотивационной системы может принести вред.

6. Правило последовательности. Люди всегда действуют эффективнее, если понимают, как предыдущий труд и достижения связаны с новыми задачами. Грамотный руководитель должен пояснять персоналу преемственность задач, даже если новые цели раньше перед предприятием не стояли. Способ управления, при котором все ранее созданное обесценивается, гарантированно ведет к снижению мотивации персонала.

7. Правило обратной связи. Внимательное отношение руководства – необходимое условие эффективного производства. Люди ожидают своевременной реакции руководителя на предлагаемые ими усовершенствования, ценят уважительное отношение к результатам своего труда и к себе самим. Предприятие, на котором уважение и обратная связь не входят в инструментарий руководителя, вынуждено платить зарплату выше, чем на рынке, или применять силовые методы, чтобы удерживать ценные кадры.

Приведенный список не исчерпывает всех закономерностей, влияющих на мотивацию, но их знание и использование позволят существенно увеличить эффективность мотивационных решений.

Выводы

• Незнание законов мотивирования не освобождает от ответственности за результат при разработке мотивационных подходов.

• Основные ошибки в мотивационных схемах связаны с попытками копирования чужого опыта или возведения собственных предубеждений в принцип.

• Более всего людей мотивирует уважение к их личности и результатам их труда, но почему-то этот аспект реже всего учитывается при разработке мотивационных систем.

<p>1.4. Краткий ликбез по KPI</p>

Понимая, что далеко не все возьмутся читать мои предыдущие книги, несмотря на многочисленные ссылки на них, я привожу в этом разделе очень сжатое описание методики разработки KPI, поскольку данный инструмент часто используется в практике мотивационных решений и нередко несправедливо критикуется из-за непонимания пользователями его основ.

Самое распространенное заблуждение руководителей, создающих систему KPI на предприятии, состоит в предположении, что KPI сами по себе являются мотивированием и внедрение волшебного инструмента способно исправить все ошибки управления, мешавшие нормальной работе предприятия на более ранних этапах.

Методологическая основа метода KPI – откуда все взялось?

С середины 1990-х в России стал чрезвычайно популярным термин KPI[24] – и при этом определение данного понятия далеко от однозначности. Key Performance Indicator в общем смысле – это ключевой показатель результативности цели, эффективности процесса или проекта.

Важно: KPI – это именно ключевой показатель! Без его выполнения достижение цели или эффективность процесса/проекта попросту невозможны!

Если KPI – ключевой показатель, относящийся к цели, процессу или проекту, значит, весь инструмент работает, только если цель, процесс или проект определены, описаны, формализованы однозначно понимаемым образом.

Поэтому в милых русскому сердцу системах управления «угадайте, что я задумал, – не угадали: я уже передумал» этот инструмент работает плоховато.

Итак, рассмотрим факторы, которые позволят успешно применять метод KPI.

• Цели предприятия следует определить на период год-два (самое меньшее) и задать хотя бы приблизительные очертания направления движения: что хотим сделать и сколько на этом заработать?

• Процессы и проекты предприятия необходимо привязать к целям (не должно быть процессов или проектов, которые не поддерживают имеющиеся цели предприятия, и наоборот: не должно быть висящих в воздухе целей, которые не сопровождаются процессами и проектами), и для них нужно использовать измеримые объективные показатели – KPI; «сделай моим девушкам красиво» – это не цель, а «чтобы я был доволен» – плохой показатель, «мы тут немного попробуем кое-что поделать, один человек имеет связи, может нам помочь, а потом уже впишем в общие цели, если получится» – тоже не работает при данном подходе.