Мотивация и системы мотивирования

Проблема была в другом. Метод KPI прозрачный, системный и объективный. А поэтому все KPI должны быть счетными. Единицы подсчета могут быть разными: денежными, натуральными (километры, килограммы, штуки), временны́ми, «людскими», балльными. Однако общим является требование: каждый KPI имеет однозначно понимаемую формулу расчета и значение, оспаривать которое не приходится. Например, «объем дебиторской задолженности», «выручка», «количество персонала в подразделении», «доля персонала с высшим образованием», «стоимость компании», «стоимость кредитов», «стоимость логистической цепочки», «сроки доставки», «текучесть персонала в подразделении» и др.

Необходимость объективности и способности посчитать показатели предъявляет требования к системе учета предприятия. И в этом основное ограничение.

. В этом состоит первое ограничение применения метода.

Все остальные пожелания можно учесть в техническом задании о будущем изменении системы учета, но работать эти показатели будут только в момент, когда накопится нормальная статистика. То есть после того как данные будут введены в систему учета, должно пройти несколько полных производственных циклов (чтобы были учтены все особенности производства и продаж: сезонность, вывод новых продуктов и прочее), прежде чем можно будет опираться на новые данные как на достоверные.

Если данных в системе учета нет, а их приносит на листике по требованию какая-то «девочка из бухгалтерии» или, например, опытный коммерческий директор делится своим «чутьем рынка» – забудьте до поры о KPI. Пора наступит, когда данные «от девочки», коммерческого директора и любого другого менеджера, у которого есть допуск к этой информации, совпадут, поскольку были взяты в одном и том же месте системы учета.

И третье важное ограничение на использование метода KPI состоит Если руководитель хочет раз в месяц считать KPI, а система учета настроена так, что данные можно получить не чаще чем раз в три месяца, значит, и считать показатели можно не чаще чем раз в три месяца.

Своевременность информации для расчета KPI означает, что система учета настроена ровно на те же периоды сбора данных, в которые предполагается считать KPI.

Советы по мотивированию персонала на предприятии, где внедряется система KPI

Повторю, что сами по себе KPI никого ни на что не мотивируют. Это просто индикаторы, численные значения – как в анекдоте:

– Штурман, ветер!

– Двадцать!

– Что – двадцать?!

– А что – ветер?!

Поэтому для того чтобы люди бодро и весело трудились над выполнением KPI, их мотивирование с достижением показателей. Исполнитель получает вознаграждение в той или иной заранее согласованной форме только в том случае, если выполнил поставленные перед ним цели. Процент выполнения планового значения показателя служит индикатором достижения цели.

Фонд оплаты труда (ФОТ), разделенный на доли, никого и ни на что не мотивирует – он отмечает какие-то заслуги в прошлом (в лучшем случае).

Мотивирование же, настроенное на KPI, призвано фиксировать нужное работодателю производственное поведение работника. «Как потопаешь, так и полопаешь» – основная идеология мотивирования, настроенного на KPI!

Для того чтобы система KPI заработала с точки зрения производственного поведения (performance) работников, необходимо:

• по возможности весь доход работника привязать к KPI (если это невозможно, то не менее половины дохода, иначе система мотивирования будет работать плохо, при менее 20 % не будет работать вообще);

• определить цели, процессы и проекты, за которые отвечает работник;

• выделить KPI, относящиеся к его зоне ответственности;

• вводя показатели в схему расчета бонуса, определить * значения KPI (см. ниже);

• расставить значимость (весá) KPI для работника так, чтобы сумма значений была равна единице или 100 %; вес коррелирует со значимостью KPI и долей бонуса именно за данный показатель в итоговой бонусной схеме;

• определить периоды подсчета KPI и выплат бонусов (необязательно должны совпадать – можно начислить бонус по результатам выполнения KPI, а выплатить в момент, когда это принято в компании, но не реже чем раз в полугодие (если речь идет о бонусе, а не о доходе, который по контракту должен выплачиваться ежемесячно));

• объяснить работникам всю схему, при этом желательно, чтобы бонус состоял не более чем из трех компонентов;

• если система вводится впервые, то предусмотреть разовую премию «за храбрость» тем подразделениям или работникам, которые первыми отважатся на эксперимент (и проследить, чтобы они получили не менее привычной суммы в первые две выплаты, а лучше и чуть больше);

• мониторить систему, настраивая веса показателей в соответствии с тем, какие из них наиболее важны в конкретный период.