Мотивация и системы мотивирования

* является значение KPI, которое необходимо достичь, чтобы бонус начал начисляться (пропорционально). Например, по продажам (KPI может формулироваться как «выполнение плана продаж, или «плана выручки», или «плана оборота») установлено пороговое значение 80 %. Это означает, что при выполнении плана продаж на 80 % и более начисляется бонус за продажи[26]

. При выполнении плана продаж на 79 % и менее он не начисляется. Не заработан.

* – такой процент выполнения KPI, при недостижении которого не выплачивается (или существенно понижается) не только бонус за этот KPI, но и за остальные показатели в схеме работника, даже если они выполнены. Блокирующими обычно делают запаздывающие критические KPI, недостижение которых означает, что компания ввергнута в убытки из-за нерадивости работника[27]

.

Вывод: управление по методу KPI очень эффективно, если компания достаточно зрелая, чтобы определить свои цели, формализовать процессы и проекты, настроить систему учета и главное – затеяв изменения, связанные с систематизацией, довести их до победного конца. В противном случае у персонала образуется стойкий принцип ПВО («погоди выполнять – отменят»), от которого не «лечит» ни один, даже самый прогрессивный, инструмент.

<p>1.5. Основные иллюзии управления</p>

На каждом предприятии непременно есть хотя бы одно «утомленное солнце» – эксперт, который находится на высокой позиции, создал себе имидж, что «без него – никуда», а потому ставит себя вне правил и регламентов, требует к себе особого отношения и не откликается ни на какие ухищрения руководства побудить его к более активному труду. У такого эксперта как бы «все есть»: регалий разных столько, что награды вешать некуда, заработок чуть ли не выше, чем у генерального директора, отраслевого признания больше, чем требуется, должность – выше некуда и т. д. Что можно предложить такому персонажу, чтобы он зашевелился?

Есть существенное различие между профессионалом с мотивацией первого типа и «утомленным солнцем». Самомотивированный специалист тоже не склонен откликаться на внешние воздействия ничем, кроме раздражения, порой принимающего агрессивные формы, но у него есть мотивация работать – он аж дымится от увлечения своей задачей! Будет ли толк от решения этой задачи для предприятия – для него второй вопрос. Руководитель обеспокоится, но если видит, что решение получается нетривиальное, то может обеспечить высокую рыночную капитализацию получаемого продукта (как в примере с Apple и айфонами далее).

«Утомленное солнце» пребывает совсем в иной парадигме. Ценный сотрудник, сделавший немало для развития предприятия, почему-то перестал выкладываться на полную мощь, а перешел в режим экономии своего ресурса. «Может, но не хочет» – самая сложная комбинация для целей внешнего мотивационного воздействия. Замечу, что тут речь не идет о ситуации выгорания или явной демотивации вследствие древних неразрешенных обид. Данный раздел призван несколько развеять существующие управленческие иллюзии.

Иллюзия № 1. Баланс интересов