Мотивация и системы мотивирования

Иногда для того чтобы создать себе резерв времени, управляющий/собственник вдруг выплачивает топ-менеджеру «особую президентскую премию» за какой-нибудь не менее «особый вклад в развитие производства», что является прямой управленческой ошибкой, так как утверждает в сознании сотрудников невыгодную для компании схему: «Иван Иваныч = носитель уникальных знаний = его вклад в производство тоже уникален = никому не повторить этот вклад и не получить такую премию = а значит, и стараться нечего». Остальные топ-менеджеры недовольно ворчат о своей недооцененности. А Иван Иваныч продолжает искать работу на внешнем рынке, удвоив усилия, поскольку тоже ощущает собственную неповторимость. Уровень управляемости в компании падает.

Не стоит путать это решение с «премией за продуктивное безумство», которую может получить «гений», достигший прорывного, но незапланированного результата в ходе своей деятельности. Отличие очевидно: премия откупа редко содержит конкретику, обосновывается чаще всего признанием прошлых заслуг. А премия «за безумство» выплачивается как подтверждение успешности стратегического инсайта, приведшего к росту капитализации всего бизнеса (как в примере с айфонами далее). Персонал компании понимает, что если сможет предложить прорывную идею, то будет и награда.

Вывод: ультимативные заявления – крайний вариант развития ситуации, которого желательно избегать. Но если ультиматум был заявлен, то его условия должны быть соблюдены. То есть топ-менеджера, размахивающего заявлением об уходе, надо, поблагодарив за работу, отпустить (даже/тем более если он не собирался уходить на самом деле). Но и управляющий/собственник, огласив конкретный список «все включено», не должен пополнять его новыми пунктами, надеясь выиграть время. В противном случае стороны шантажируют друг друга, и авторитет высшей власти в компании стремительно падает, что тут же сказывается на текучести кадров, клиентах, производительности труда, качестве продукции и т. д.

Иллюзия № 6. Хороший наемник может быть только хорошим наемником

У многих зрелых в профессиональном отношении менеджеров рано или поздно возникает желание создать «свое дело» или поучаствовать «в доле». Как правило, это связано с повышением уровня их экспертных знаний в различных областях бизнеса, а также с наличием мотивации первого типа. И самая сильная мотивация возникает уже на ином поле – развития бизнеса, а не поддержания «в полном порядке» существующей системы. К сожалению, часто собственники не учитывают этого сложного момента – наступления иной стадии в отношениях с наемными менеджерами высшего звена. Собственнику нелегко перейти от единоличного владения бизнесом к партнерским отношениям с бывшими наемными сотрудниками.

Поэтому нередко в качестве топ-менеджера управляющий/собственник выбирает умного и ответственного исполнителя вместо креативного предпринимателя, однако требует от него плодотворного участия в стратегическом развитии компании и новых идей, то есть именно предпринимательской активности, что невозможно по определению. Не того изначально выбрал. Не под эти задачи.

Управляющему/собственнику подчас нелегко бывает понять, что он вырастил или выбрал – на свою голову – еще одного «тоже умного», поскольку роль «самого умного» в компании обычно выполняет он сам.

Вывод:

у управляющего/собственника есть два пути. Первый – допустить к реальному управлению компанией (читай: к участию в прибыли и рисках) выросших менеджеров и получить, с одной стороны, дополнительный мотивированный ресурс для развития бизнеса, а с другой – стимул для собственного развития. Второй путь – не допускать к реальному управлению (например, сделать размер пакета ничтожно малым, или вообще не рассматривать возможность создания института партнерства, или установить жесткие ограничения на прирост доходов и власти менеджера) и получить, с одной стороны, ложное ощущение безопасности, с другой – возможность обретения реальных конкурентов во внешней среде за счет оттока из компании самых перспективных и информированных людей, стремящихся организовать собственный аналогичный бизнес. И очень унылую управленческую команду «утомленных солнц» внутри компании, сытую и демотивированную.

Иллюзия № 7. Польза командообразования

Как ни странно, желание создать результативную команду управленцев посещает чаще всего именно тех собственников, которые не склонны к партнерским отношениям. Возникает иллюзия, что если один отдельно взятый менеджер-исполнитель не может активно поучаствовать в развитии компании, то группа менеджеров, спаянная единым полем решаемых задач, может все.

Однако команда (в бизнесе) – это временное образование для решения конкретной проблемы. Управляющий/собственник же зачастую хочет иметь некую универсальную демократичную боевую единицу, решающую любые задачи и существующую неограниченно долго. Это в силу целого ряда причин, заслуживающих отдельного рассмотрения, невозможно.