Мотивация и системы мотивирования

В результате управляющий/собственник упорно микширует членов команды топ-менеджеров, пытаясь создать идеальную модель и постоянно получая «не то». Если задачи, которые должна решать команда, сформулированы нечетко и нет критериев достижения результата (кроме попадания в неявные ощущения управляющего/ собственника), то топ-менеджеры демотивируются окончательно. Хроническое недостижение результата формирует мотивацию избегания. Коллективные органы управления вырождаются, количество вопросов, решаемых управляющим/собственником единолично, возрастает.

Вывод: команда (в бизнесе) – это временное образование для решения конкретной проблемы. Поэтому цели ее создания, время существования и критерии достижения результата деятельности должны быть четко определены. Иначе у слова «команда» возникает непреодолимый негативный оттенок, наталкивающий на мысль о безответственном коллективе, работающем в стиле «бери больше – кидай дальше – отдыхай, пока летит!».

Иллюзия № 8. Одиночество

В результате неоднократных попыток удержать – мотивировать – пробудить топ-менеджеров у управляющего/собственника возникает стойкая горькая иллюзия, что все проблемы приходится решать самому. Если бизнес более-менее успешен и растет, то предел управляемости (более девяти человек в прямом подчинении) достигается быстро и управляющий/собственник просто вынужден искать помощи на стороне – в виде экспертных мнений, обучающих панацей (тренинги, разного рода ликбезы, консультации у гуру и др.) с иллюзией разделения ответственности. Он обрастает «советниками», которых от топ-менеджмента отличает существенная деталь: советник только советует, но отнюдь не несет ответственности за предлагаемые решения. Для топ-менеджера это означает дополнительную демотивацию, так как воплощать «насоветанное» придется именно ему. Если совет окажется удачным, то все «звезды» достанутся советнику, если нет – нарекание получит топ-менеджер. Появление в аппарате управляющего/собственника советников почти всегда означает демотивацию наиболее ярких топ-менеджеров, если они не вовлечены в работу с советником.

Вывод: утечка мозгов – следствие правила «нет пророка в своем Отечестве». Прежде чем искать внешний ресурс для решения сложных проблем, стоит внимательно посмотреть вокруг. Как правило, внутри компании достаточно профессионалов, способных подготовить грамотные многовариантные решения. Эти люди необязательно находятся на ведущих позициях. Внутренний кадровый резерв есть на любом предприятии – вопрос только в том, выделен ли он, ведется ли с ним работа или это «бесхозное добро», которое вскоре уйдет к конкуренту. Проблемы с делегированием полномочий у управляющего/собственника неизбежно приведут к проблемам с разделением ответственности.

Иллюзия № 9. Возможность управления сильными людьми

И мы опять вернулись к хрупкой иллюзии баланса. Управление сильными людьми (а именно такими мы считаем топ-менеджеров – непредсказуемых «гениев» с мотивацией первого типа и надежных экспертов с мотивацией второго типа) – это всегда сложный путь компромиссов между амбициями собственника и самовыражением менеджера, контролем и делегированием, авторитарностью и партнерством, деформацией компании от пробивной силы нового топ-менеджера и его деформацией от ввинчивания в упругую среду компании.

К сожалению, часто управляющий/собственник боится потерять контроль над компанией не там, где реально его теряет (см. выше), а в иллюзорном соревновании с нанятым профессионалом. Стремление во что бы то ни стало сохранить роль «самого умного» для управляющего/собственника оборачивается комплексом недоверия к компетентности нанятых им людей. Не все профессионалы согласны – даже за очень приличный компенсационный пакет – бесконечно участвовать в соревновании с принимающим окончательные решения «любителем».

Вывод: только успешные управляющие/собственники могут действительно расстаться с ролью «самого умного», делегировав полномочия профессионалам, и этим заслужить у них экспертную власть «самого мудрого».

Круг обозначенных проблем-иллюзий может быть расширен, но, по моему убеждению, адекватное решение девяти предложенных задач наряду с подсказками из предыдущих разделов – необходимое условие для создания гибкой динамичной системы мотивирования тех, кто «может, но не хочет». Если они действительно представляют ценность для предприятия, а не являются тормозом на пути перемен, создавая угрозу для бизнеса в целом.

1.6. Все люди разные, как их понять и мотивировать<a l:href="#n_31" type="note">[31]</a>

Мотивация зависит от особенностей характера человека, его типа личности, привычек и предпочтений, поэтому в книге о мотивации и мотивировании мы не можем обойтись без такой спекулятивной темы, как психотип.