Мотивация и системы мотивирования

К сожалению, о гейминге в значении «манипуляция» многие забыли. В том числе жертвы этой манипуляции. Особенно если она была выполнена тонко и профессионально.

Термин «гейминг» в менеджменте, в частности, получил иной смысл в связи с нарастающей популярностью обучения взрослых через игру подобно тому, как обычно учат детей. Наряду с корректными предложениями рынок заполонили различные «веселые старты», предлагающие разрабатывать стратегию предприятия теми же способами, какими обычно проводят новогодние корпоративы.

Однако есть вариант распространенного гейминга, который был всегда и никуда не делся. Это использование персоналом предприятия несовершенства систем управления и принятых мотивационных схем – в свою пользу и во вред предприятию. Здесь бенефициар понятен – наемный работник, который формально правильно выполняет принятые регламенты, но при этом осознанно получает выгоду от умелого использования процедурных несовершенств.

Приведу пример четырех основных, часто встречающихся видов гейминга и попробую предложить «противоядие».

Гейминг опроса

Компании часто проводят различные варианты социометрии, результаты которых потом становятся основой для вычисления комплексных показателей удовлетворенности внутреннего заказчика сервисом внутреннего производителя. Для этого разрабатывается анкета, в которой есть важные для оценки качества работ вопросы, и ответы оцениваются по некой шкале. В самых простых и наименее информативных случаях шкала бинарная (да/нет, доволен/недоволен). Но если качество выполнения работ действительно интересует руководство компании, то шкала обычно пяти – десятибалльная, позволяющая учесть различные нюансы ответов. Пример анкеты для оценки удовлетворенности работой службы маркетинга приведен в табл. 5 (реальный проект).

Для того чтобы обеспечить возможность расчета показателя по удовлетворенности, у каждого параметра должен быть не только оценочный балл, но и вес (важность). В примере баллы и относительные веса стоят условно. Результат считается автоматически, учитывая соотношение важности параметра и оценки за его выполнение. В целом внутренний заказчик работой службы маркетинга удовлетворен, но до максимального балла (10) есть еще резервы роста. И если целевое значение показателя удовлетворенности 10, а по итогам получилось 8,46, то это повод для разбора параметров, пока еще вызывающих нарекания. В частности, в примере заказчик явно хотел бы, чтобы подразделение уделяло больше времени повышению квалификации сотрудников заказчика в области маркетинга и лучше, понятнее, доступнее информировало о выбранной рекламной стратегии.

Таблица 5. Пример опроса удовлетворенности сервисной функцией

ОПРОС ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОДДЕРЖКИ

Опрашиваемый ____________________ Период оценки _____________

Поставьте оценку от 1 до 10 баллов и дайте комментарий в серых ячейках. Подсказка для выставления баллов – ниже:

1 – наихудшая оценка из возможных, высказывание абсолютно не соответствует действительности, до «наоборот»;

2 – абсолютно неверно;

3 – неверно, «за редкими исключениями»;

4 – скорее неверно, чаще нет, чем да;

5 – сомневаюсь, в разных ситуациях по-разному;

6 – верно, но бывали случаи, когда это было не так;

7 – в целом верно, «с этим можно работать»;

8 – да, верно, с незначительным замечанием, не идеально, но хороший вариант;

9 – все верно, почти идеально;

10 – наивысшая оценка, высказывание верно абсолютно, без всяких оговорок, идеальное совпадение.

[40]

Если в системе начисления бонусов пороговое значение показателя удовлетворенности, например, 9,5, то маркетинг останется без наград до улучшения параметров, вызывающих недовольство. Если же система более мягкая, например, с пороговым значением 7,5, то бонус будет пропорционален превышению порога.

Но предположим, что система жесткая и бонус отдел маркетинга заработает в том случае, если удовлетворенность будет не ниже 9,5. И такая же ситуация сложилась в других подразделениях. При регулярном опросе относительно качества работы смежников каждое подразделение оказывается в роли как оценивающего, так и в оцениваемого.

Может возникнуть соблазн гейминга. Подразделения могут договориться о выставлении друг другу максимального балла – и все получат бонус за выполнение показателя по удовлетворенности качеством оказанной услуги в полном объеме, несмотря на объективную картину. Безусловно, через короткое время обнаружится, что анкетирование «не работает»: все якобы довольны друг другом, получают высокую оценку и бонус, но стремления улучшать качество сервиса нет, а претензии к нему есть.

Вывод (неверный), который часто делает руководство компании: показатель плохой, анкета плохая, ничего не работает, человеческий фактор все определяет, ничего сделать нельзя…