Мотивация и системы мотивирования

На самом деле вопрос в том, как настроить систему мотивирования таким образом, чтобы избежать этого вида гейминга. Логика рассуждений простая, и решение незатейливое.

Если смежники довольны качеством работы друг друга, значит, не может быть претензий друг к другу и сквозной процесс должен идти как по маслу, без сбоев на стыках. А если сбои есть, то ответственность ляжет на того, на чьем участке этот сбой произошел из-за приемки низкокачественного продукта смежников. И целиком повесить вину на недоработку смежников будет нельзя. Возможность оценить качество работы смежников была предоставлена, оценка была выставлена максимальная – значит, виноват тот, кто оценивал. Он либо не может объективно оценить качество работы смежного подразделения, либо не хочет. В обоих случаях он в полной мере отвечает за любые проблемы с продуктом на своем участке. В том числе материально. Пожаловаться на работу смежников можно, но взыскание получат оба. Если же и жалоб на работу смежников нет, и собственная работа выполнена низкокачественно, то сотрудник явно не на своем месте – со всеми организационными и финансовыми выводами. Для сотрудников быстро исчезает вся выгодность сговора – и оценки приближаются к объективным. Возможно, увеличится количество конфликтов, но это другая история. Тем более что конструктивный производственный конфликт при правильном управлении – это двигатель улучшения сквозного процесса.

Способ взаимной оценки мы предлагаем и тем нашим клиентам, которые хотят справедливо разделить годовой премиальный фонд между топ-менеджерами компании, но при этом нет возможности четко и однозначно определить долю участия каждого в общем успехе.

Мы обычно рекомендуем следующую процедуру.

• Все топ-менеджеры собираются в одном месте и голосуют (тайно), отмечая в листке голосования долю каждого из коллег в общем успехе (в относительном или абсолютном выражении), кроме себя.

• ГД (генеральный директор или акционер(ы)) собирает эту информацию и определяет среднеарифметическое значение доли каждого топа в премиальном фонде; возможны правки на основании конфиденциальной информации, известной только ГД.

• Заодно ГД получает ценную информацию о том, кого команда топ-менеджеров считает наиболее эффективным, а кто находится в роли изгоя (этот материал далее можно продуктивно использовать в работе с корпоративной культурой, с нематериальными аспектами мотивирования, в прогнозировании конфликтов и пр.).

• Далее производится раздел общего премиального фонда в пропорциях, соответствующих обозначенной доле, независимо от оклада и функционала награждаемого.

Если топ-менеджеры затрудняются в определении вклада каждого в долях, то можно предложить (тайно) присвоить коллегам ранги по их значимости в бизнесе от 1 до 5, где 5 – важно, а 1 – неважно (или наоборот). Бонус далее распределяется по получившемуся среднеарифметическому значению.

В предложенных схемах попытка гейминга сработает против «игроков» – никогда нельзя быть уверенным, что тот, с кем есть сговор о максимальной оценке, честно соблюдет эти договоренности[41].

Гейминг «пилы»

На сленге коммерсантов «пила» или «качели» – достаточно часто встречающаяся ситуация. Она возникает тогда, когда система мотивирования менеджера по продажам привязана к выполнению плана продаж месяца и считается помесячно с помесячными же выплатами в зависимости от результата. Тогда нередко (особенно на падающем рынке или при сложных продажах) продавец, вступая в сговор с клиентом, старается все продажи отнести на один месяц – и получить максимальный бонус. А второй месяц отдыхать, не выполняя плана продаж и не имея бонуса, но готовя мощности к следующему месяцу. В итоге менеджер по продажам может шесть месяцев из двенадцати в году получать максимальный бонус, но при этом выполнить всего 50 % годового плана продаж. В то время как регулярно работающий на грани пороговых значений менеджер может выполнить 95 % годового плана продаж, но ни разу не получить бонус.

Чтобы избежать этого вида гейминга, нужно изменить схему мотивирования: вместо помесячных выплат за результат месяца на выплату набегающим итогом – с учетом результатов предыдущего периода. Сотрудники часто сопротивляются данному подходу, но большей частью их реакция связана с непониманием того, как работает такая схема. Почти все возражения удается снять грамотным пояснением на примере, как это будет происходить. Если сопротивление продолжается, то налицо диагностический признак «ловли рыбки» в мутной управленческой политике предприятия. И внимательный разбор интересов каждого участника этой «рыбалки» заслуживает детального служебного расследования.