Мотивация и системы мотивирования

 Маша должна была отгрузить на (700 000 + 350 000), отгрузила на (650 000 + 300 000 – 30 000). План выполнен на 88 %. Бонус есть. Приведенный объем отгрузок (650 000 + 300 000 – 30 000 (ПДЗ)) = 920 000. БФ = 920 000 × 0,08 = 73,6. Подразделение в целом выполнило план в январе на 72 %. Поэтому итоговый Машин бонус за январь составит: 73,6 × 0,72 = 52 992 руб.

 Петяв февралевыровнял продажи и нарастающим итогом выполнил (270 000 + 600 000 – 50 000) / 1200 = 68 % плана двух месяцев. Бонус у Пети будет. За февраль он составит (270 000 + 600 000 – 50 000) × 0,08 × 0,87 = 57 072 руб.

 Маша в феврале получит бонус в размере ((650 000 + 300 000 + 700 000 + 400 000) × 0,08 × 0,87) – 52 992 = 89 688 руб.

 В мартебонус Пети составит (270 000 + 600 000 + 600 000) × 0,08 × 0,86–57 072 = 44 064 руб. Петя в марте работал не хуже, чем в феврале. Но Маша работала хуже, а потому все подразделение сделало меньше. Зато в феврале Петя получил больше, в том числе потому, что Маша в феврале план перевыполнила и все подразделение, несмотря на январский провал, который произошел из-за Пети, дало больший процент плана, чем в марте.

 Маша в марте получит (2 850 000 – 50 000) × 0,08 × 0,86 – (52 992 + 89 688) = 49 960 руб. И, скорее всего, еще получит нагоняй за падение личных показателей марта от руководителя подразделения.

* Приведенный объем отгрузок = (Объем отгрузок + Объем отгрузок по ФГ – Просроченная ДЗ).

Легко видеть, что переход к учету выполнения плана продаж подразделения набегающим итогом надежно страхует от нечестной игры на сезонности бизнеса и выраженного индивидуализма членов команды. Заодно будут понятны наиболее слабые сотрудники, которых либо активные профессионалы обучат своим передовым техникам, либо команда избавится от неперспективных отстающих «пассажиров».

Гейминг «нормативов»

Этот вариант гейминга возникает в мотивационных схемах, где вознаграждение привязано к норме выработки и перевыполнению этой нормы.

Для выполнения рутинных операций, в которых используются нормативы выработки, лучше всего использовать роботов, конечно. Но до ввода масштабной автоматизации предприятие неизбежно сталкивается с человеческим фактором, хитро использующим отсутствие постоянных изменений нормативов в свою пользу.

Люди в отличие от автоматов обладают разными способностями и умениями. А потому любой норматив – это средняя температура по больнице. Норматив выработки ориентирован не на передовиков производства, а на средний персонал. И чаще всего на предприятии порядка 70–80 % персонала делают обычную дневную выработку, а 10–15 % находятся по разные стороны этой нормы: одни с ней регулярно не справляются, другие ее регулярно превышают. Далее по мере активного обучения персонала, менеджерской работы с ним доля перевыполняющих может увеличиваться. Но при адекватной системе планирования редко может возникнуть ситуация, когда перевыполняет норму абсолютное большинство. Равно как и ситуация, когда не выполняет норму никто, если норма была взята из отраслевой практики, а не «с потолка».

В практике управления проектами при планировании работ принято рассматривать три варианта плана: пессимистический (если сбудутся различные риски), оптимистический (если рисков удастся избежать) и реальный (если одна часть рисков сбудется, но других удастся избежать).

Эти планы привязаны к срокам. И часто возникающий при планировании вопрос связан именно с умением установить нормативные границы времени так, чтобы повысить сходимость планов. Но любопытно, что чем менее амбициозным будет установленный план, тем дольше и некачественнее будут работать исполнители.