Мотивация и системы мотивирования

В девелоперской и строительной отрасли есть внутренний анекдот о том, что независимо от качества планирования любой принятый срок выполнения проекта должен быть умножен на два и изменен порядок. На бытовом уровне это пример с ремонтом: если бригада строителей пообещала вам отремонтировать квартиру за две недели, то хорошо, если справится за четыре месяца[42].

Но при этом отмечается любопытный факт: если вы для того же объема работ запланируете вдвое больше времени, то сходимость планов радикально не повысится. То есть в примере с ремонтом квартиры если вы, наученный горьким опытом, сразу запланируете ремонт на четыре недели там, где хотели бы все сделать за две, то можете удивиться тому, что финал будет месяцев через восемь. Как говорил популярный сатирик Михаил Жванецкий, «ремонт нельзя закончить, его можно только прекратить».

Примерно та же закономерность действует и с нормативами выработки. У вас на сопоставимом временном промежутке не изменится процент тех, кто не выполняет, и тех, кто перевыполняет норматив при его повышении (разумном, а не волюнтаристском). И не изменится существенно при его стабильности.

А если не видно разницы, зачем же платить больше при меньшей эффективности?

Поэтому предприятия время от времени пересматривают нормативы, повышая их. Персонал недоволен, передовики производства вынуждены брать на себя новые обязательства, отстающих подхлестывают, чтобы работали быстрее. Общая выработка в итоге увеличивается, персонал привыкает, пропорции снова выравниваются.

Однако персонал всегда заинтересован в том, чтобы работать меньше, а получать денег больше. Помните один из основных законов мотивирования из начала этой книги: «представь, что он тоже умный»? То-то и оно. А потому персонал всегда заинтересован в том, чтобы сохранить возможность получения премии за перевыполнение норматива при максимально долгом сохранении самого норматива.

В этом суть данного гейминга. Передовики, способные вырабатывать больше, замирают в своей эффективности на нижней границе перевыполнения, позволяющего получить премию, но не наводящего руководство на мысль о необходимости изменения норм. Особенно если мотивационная схема не линейная, а интервальная, где, например, перевыполнение на 5–10 % – одна сумма, а на 11–20 % – другая. А внутри интервала нет разницы или она пренебрежимо мала. Тогда работник будет работать так, чтобы заработать максимальную премию при немаксимальных усилиях. А это обычно средний размер премии внутри интервала. Но даже если зависимость линейная и превышение над нормативом будет вознаграждаться пропорционально, сотрудник редко будет стремиться к максимуму. «Порог сытости», о котором я уже упоминала выше и размер которого привязан к среднему доходу специалиста в данной профессии, отрасли и регионе, будет сильно сдерживать воспитательную силу денег. При превышении этого значения более чем вдвое прямой материальный стимул пропадает. Люди не отказываются от дополнительных денег, конечно. Они отказываются от дополнительных усилий, чтобы заработать эти деньги.

Именно поэтому рекомендую:

• нормативы повышать не реже, чем раз в год;

• проводить это повышение неожиданным для сотрудников (но продуманным и обоснованным!) образом, чтобы у персонала не было возможности саботировать грядущее повышение путем массового снижения производительности труда накануне планируемого срока;

• размер повышения норматива должен опираться на статистику по предыдущим годам аналогичного периода и текущую рыночную ситуацию (в любом случае речь идет о десятке-другом процентов, а не о волюнтаристских «вдвое-втрое», если, конечно, компания не оказалась в исключительной рыночной ситуации – с поддержкой маркетмейкерства со стороны центрального регулятора);

• для работников должен действовать принцип «up or out» – либо повышать производительность труда, что сразу скажется на размере премии, либо (если заработок долгое время не меняется, а то и снижается) переходить на менее ответственные позиции, вплоть до увольнения.