Мотивация и системы мотивирования

Многие соглашаются на округление в пользу менеджера, и неприятность ситуации усугубляется, поскольку далее второй менеджер покажет, что у него 89,8 % выполнения, третий – 89,6 % – и по арифметическим правилам оба округления дают 90 %. Четвертый менеджер может выполнить план на 87 % – и тоже не понимать, почему не делается округление в его пользу. Если руководство не пойдет на дальнейшие «округления», то будет уже не один, а много демотивированных менеджеров. Если пойдет, то все получат бонус за в общем-то невыполненный план. В итоге персонал может вынудить компанию пойти на снижение порога по плану продаж, то есть на снижение целевых показателей как таковых. По сути, персонал диктует руководству новые правила. А значит, авторитет руководства снизился, «управил» ситуацией персонал и заодно выучил нехитрые способы шантажа.

Поэтому рекомендация однозначная: должна быть единая система учета, и если по ней 90 % (или иной установленный порог) не достигнуты, то выплат бонуса нет.

Но даже четкие правила в отношении порогового значения не ослабляют проблему с установлением целевых показателей.

Поэтому обычно я советую не превращать совещания по планированию в бесконечные споры с поиском виноватых и попытками силой побудить «противника» сдать свои позиции.

Нужно просто изменить сам подход.

Можно установить абсолютные значения приведенных показателей продаж или выработки, если это приемлемо на данном предприятии и в этой конкретной отрасли. Абсолютные показатели всегда воспринимаются персоналом лучше, чем относительные. Эти значения должны быть разными для разных категорий сотрудников (в зависимости от их квалификации), но одинаковыми внутри категории. Пороги же одинаковы для всех. Просто для сотрудников более высокой категории абсолютное значение установленной нормы выше.

Если вспомнить пример с Петей и Машей, рассмотренный выше, то легко увидеть, что Петин норматив ниже Машиного потому, что Петя ниже рангом – это отражено и в окладе, и в установленном значении по приведенным отгрузкам, которого надо достичь. Но пороговое значение для обоих одинаковое.

Такой подход позволит избежать спорных ситуаций, считать ли зачетом прыжок, при котором прыгун преодолел пропасть на 99,99 %.

Конечно, четырьмя описанными видами гейминга не исчерпываются все ситуации, при которых персонал умело обращает недоработки схем мотивирования в свою пользу.

Выводы

• Есть множество других случаев, каждый из которых заслуживает детального рассмотрения, но данный раздел задает общую логику обнаружения попыток гейминга: ищите, кому выгодны неточности в расчетах, и избегайте незаполненных «щелей» в алгоритмах. Они будут заполнены наверняка, но не в вашу пользу.

• Любой гейминг требует быстрой и жесткой реакции. Это попытка украсть деньги компании, которая будет тем более масштабной и регулярной, чем меньше внимания уделит ей руководство. Это попытка со стороны персонала помериться властью с руководством компании, которая может привести к резкому снижению управляемости бизнесом.

• Нет неуправляемых ситуаций в менеджменте. Есть те, которые управляются кем-то в своих интересах. Руководство предприятия может стать пешкой в чужой игре, даже не догадываясь об этом.

Глава 2. Мотивационные решения. Примеры

Самый простой способ быть всегда успешным – назвать победой не то, к чему стремился, а то, чего удалось достичь.

#Мыслимудройлисы

В этом разделе мы попробуем применить инструменты и подходы, которые были описаны в предыдущей части книги, в виде конкретных рекомендаций по разработке мотивационных решений для представителей различных функциональных областей. При подготовке материала этого раздела я провела немало интервью с теми, кто в настоящее время выполняет обязанности, находясь в должности. Мы обсудили вопросы мотивации и демотивации с теми, кого это непосредственно затрагивает. Получилось немало интересных решений, которыми я охотно делюсь.

Если описать универсальный подход к мотивированию людей на нужное нам поведение простыми словами, то он сводится к трем постулатам.

1. Почему люди себя ведут тем или иным образом? Потому что хотят и могут.

2. Как побудить людей вести себя иначе, если формат их поведения нас не устраивает? Надо сделать так, чтобы они в первую очередь не могли более себя вести так, как раньше, а далее расхотели себя так вести, чтобы им стало неприятно, невыгодно, неразумно себя вести ненужным нам образом.

3. Как закрепить новый образец поведения? Надо сделать его желаемым, выгодным и дать условия для его реализации.