Мотивация и системы мотивирования

Понятно, что применять такой подход можно только в случае нетрудодефицитного рынка. Если же рынок специалистов ограничен, то для вовлечения работников в процесс повышения эффективности труда нужно задействовать большое количество идеологических мотивационных инструментов и создание таких условий труда, при которых работнику будет невыгодно идти к конкуренту, даже если там платят больше. Например, предприятие «Промис» в Нижнем Новгороде (производство упаковки для фармацевтической отрасли) активно работает с повышением уровня и образа жизни своих работников. На предприятии работник может получить почти любую квалифицированную медицинскую помощь: консультации врача, психолога, диетолога (причем для всей семьи). Компания много вкладывается в развитие ЗОЖ, работники предприятия участвуют в общегородских и межрегиональных соревнованиях. Компания построила для своих сотрудников комфортабельный многоквартирный дом и кредитует для покупки жилья… Проводятся культурные мероприятия, компания много тратит на обучение персонала не только производственным навыкам, но и в целом повышает уровень образованности и современной грамотности сотрудников. Работники понимают, что, уйдя, потеряют значительно больше, чем просто заработок. Поэтому, несмотря на постоянное повышение нормативов (там введены основы технологий «Канбан» и «6 сигма»), текучесть квалифицированных кадров на предприятии минимальная.

Гейминг плановых значений

Данный тип гейминга похож на предыдущий. Его суть в том, что при наличии в компании планирования не только сверху (от заказчика), но и снизу (от исполнителя), последний старается максимально занизить целевые значения планируемых показателей, если речь идет о выработке или объеме продаж, и максимально завысить их, если речь идет о бюджете.

Распространенная практика в таком случае – умножить на коэффициент 0,7 предложения подразделений по их бюджету и умножить на 1,3 их предложения по выработке (продажам).

Однако это совершенно произвольные коэффициенты. А практика всегда требует более рационального подхода.

Обычно мотивационные схемы привязаны к проценту выполнения целевых/плановых значений показателей.

Если таковым служит план продаж (а по этому поводу сражения за размер значений обычно самые жесткие), то далее руководство компании чаще всего распределяет бонус среди коммерсантов в пропорции, соответствующей превышению достигнутых побед над размером порогового значения. То есть если пороговое значение 90 %, а план выполнен на 95 %, то бонус начисляется в установленном размере пропорционально превышению порога. Если же план был выполнен на 85 %, то бонуса нет. Это всем понятно.

Однако ситуация усложняется, если план был выполнен на 89,99 %.

Менеджер по продажам «почти» выполнил план – причем при несовершенстве системы учета на предприятии может сложиться ситуация, когда в учете «на коленке» менеджера план был выполнен и даже перевыполнен. А у его руководителя есть уверенность, что это не так. И тут руководство встает перед крайне неприятной дилеммой: выплатить менеджеру бонус, округлив результат в его пользу, или соблюсти все правила и не выплачивать, но понимать, что менеджер демотивирован и вообще может уйти к конкуренту.