Мотивация и системы мотивирования

На этом подходе строятся все разумные мотивационные схемы и все успешные проекты по изменению и/или настройке системы мотивирования.

Основные проблемы из области «не получилось» возникают, когда:

• у людей остается возможность действовать привычным (но ненужным нам) образом, и они от этого либо ничего не теряют, либо потери несущественны;

• не удается сформировать новые желания, новые образцы поведения, сделать их достаточно привлекательными (в том числе из-за ошибки «калибровки по себе» или неправильной оценки типа мотивации);

• не удается организовать условия для реализации новых желаний, так как прежняя система слишком консервативна, не выделен бюджет, нет изменений в системе управления, оргструктуре, владелец компании остыл к затеянным им же изменениям и т. д.

Приведенные ниже примеры связаны с практикой проектов, носят обобщенный характер и учат рассуждать в правильную сторону, но не могут быть просто скопированы как единственно верный образец для какого-то функционала или предприятия.

Рис. 1. Подсказка по мотивационным подходам для разных типов мотивации

2.1. Мотивирование «разумеющихся». Главный бухгалтер

В своих обращениях за консультациями по разработке мотивационных схем еще лет пятнадцать назад клиентов в основном интересовало, как мотивировать коммерческий блок. Запросы последних лет изменились. Не то чтобы с деятельностью коммерческого блока все наладилось, но более-менее разобрались, да и методик разработки показателей для коммерсантов много больше, чем одна[43]. Мысль о том, что продавец должен продавать, стала понятна почти всем руководителям, и мотивационные решения для коммерческих подразделений нацелены на поддержание этой благой цели. Хуже обстоит дело с мотивированием тех, кто в тени: вспомогательных и обеспечивающих служб. Работа «бэкофиса» тем качественнее, чем меньше помнят о его существовании. И, к сожалению, именно поэтому мотивирование «бэкофиса» редко бывает эффективным, так как сводится просто к выплате зарплаты с невнятными премиями, привязанными к календарю и не учитывающими личные достижения каждого. А потому это сложно назвать мотивированием. Можно ли по-другому? Разберем на примере позиции главного бухгалтера.

Если разработка идет «классически»[44] – сверху вниз, путем каскадирования целей компании и выделения в общем дереве целей тех, которые попадают в зону ответственности того или иного сотрудника, то они возникают как бы автоматически. Например, на общей карте целей компании, стремящейся к существенному масштабированию бизнеса, росту доли рынка и упрочению своего положения на нем, скорее всего, есть процессная цель «обеспечивать эффективность системы управления», которая в том числе будет означать прозрачность финансовой отчетности. Понятно, что за цель «иметь прозрачную финансовую отчетность» будет нести ответственность тот, кто ею занимается: финансовый директор или главный бухгалтер. Аналогично соберутся в горстку и другие цели, имеющие отношение к финблоку вообще и бухгалтерии в частности.

Однако на практике чаще приходится иметь дело с ситуацией, когда глобальные цели компании названы, а до каскадирования на уровень подразделений у топ-менеджмента руки не дошли, терпения не хватило или запал ослаб в пути. И тогда задачи спускаются в ключе «ну вы же вменяемые люди, придумайте себе цели сами». Это, разумеется, неверно хотя бы потому, что управленческая ситуация, когда исполнитель сам себе ставит задачи и сам же контролирует их выполнение, принимая результат, считается ошибочной. При такой практике повышение эффективности деятельности становится невозможным. Любой исполнитель, поставивший себе цели сам, всегда способен объяснить, почему его достижение – максимальное из возможных при текущих условиях и обстоятельствах.

Поэтому цели должен ставить и результат принимать один персонаж – заказчик, а выполнять их – другой, исполнитель. Заказчик вправе менять исполнителя, если результат не устраивает, а исполнитель может искать другого, менее придирчивого заказчика для своего уровня работ.

И тем не менее ситуация, при которой нет каскадирования верхних целей на уровень подразделений, встречается значительно чаще, чем наоборот.

Что делают в этом случае? Ставят цели сотруднику напрямую.

Чего хотят в любой компании, независимо от ее зрелости и профиля, от бухгалтерии?

При всем разнообразии управленческой фантазии две задачи будут стоять непременно.

1. Быстрая и четкая реакция бухгалтерии на внутренние запросы к ней.

2. Отсутствие внешних проблем у компании, связанных с бухгалтерской отчетностью.

Любая из этих задач разбивается на подзадачи, имеющие конкретную специфику. Например, в первую задачу могут входить:

• своевременная подготовка документации по требованию коммерческого отдела;

• своевременная подготовка расчета заработной платы;

• обеспечение выплаты заработной платы в сроки, установленные внутренними нормативными актами;