Мотивация и системы мотивирования

• отслеживание и прогнозирование кассовых разрывов;

• обеспечение менеджмента компании достоверными данными и отчетностью

• и т. д.

А вторая задача наверняка предполагает:

• отсутствие штрафов при проверках фискальными органами;

• своевременную сдачу отчетности в налоговую

• и прочее.

Соответственно, мотивационная схема, настроенная на показатели, должна быть разработана таким образом, чтобы вся бухгалтерия во главе с ее руководителем радостно двигалась к выполнению этих задач в постоянном, а не пожарном (то есть по факту «мы пропали!») режиме. Показатели могут быть самыми разными, но для примера можно использовать представленные в табл. 6.

Премия/бонус = (БФKPI1 × A + БФ KPI2 × В +….) × D, где

• БФ – максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;

• А, В … и т. д. – коэффициенты выполнения показателей;

Таблица 6. Пример целей и показателей бухгалтерии

[45]

• D – стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по каждому показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80 % плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по любому из показателей, входящих в расчетную формулу, блокирует (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.

Эта схема хорошо работает для тех, у кого мотивация второго типа – реагирующая на внешние воздействия, а потому требующая такого воздействия и контроля.

А что делать с теми, у кого мотивация первого типа? То есть с тем самым вовлеченным и самомотивированным, а потому плохо реагирующим на управленческие попытки вмешательства извне, осуществляемые главным бухгалтером?

Пусть наш главный бухгалтер очень хороший – такой, о котором часто мечтает руководитель почти любого предприятия. Как руководитель формулирует свою мечту об очень хорошем бухгалтере?

– Я хочу, чтобы у нас никогда не было никаких проблем со стороны бухгалтерии! Бухгалтерия должна предотвращать проблемы и успешно решать все задачи.

Руководитель хочет найти специалиста, который способен профессионально обезболить любое проблемное место в своем функционале, но при этом не хочет вместе с ним тщательно прописывать цели, разрабатывать систему показателей, веса к ним, управлять всем этим. Руководитель хотел отсутствия проблем, а не дополнительных усилий.

Более того, приобретенный очень хороший главбух вряд ли будет вдохновлен и мотивирован непрерывным контролем за каждым его движением. Он сам хорошо знает свой участок – и попытки без конца вклиниваться туда сочтет отрывом себя от работы, а то и недоверием со стороны руководителя. Компания, в которой руководитель не доверяет своему главбуху, обречена на беды.

Скорее всего, очень хороший главбух как раз из тех, у кого мотивация первого типа, которую можно сформулировать как «отойди и не мешай, целее будешь». Я уже писала выше, что люди с этим типом мотивации хрупкие – и чем больше пытаться на них натягивать ту или иную систему мотивирования, тем меньше шансов, что высокая мотивация сохранится. Их надо озадачить и не мешать им выполнять задачу. Рыхлить землю возле корней, а не тянуть за макушку. Направить в нужную сторону и не препятствовать.

Можно ли это сделать с помощью системы KPI? Да, и основные цели остались теми же, что в примере выше.

Если главный бухгалтер реально очень хороший и самомотивированный, то цели для него можно сформулировать генерализованно, не «разжевывая» их в формате «а что это значит?»

Тогда оценка его деятельности будет производиться только по двум показателям: по опросу внутренних заказчиков о степени довольства сервисом бухгалтерии и отсутствию у компании каких-либо внешних проблем, связанных с бухгалтерией (тех же штрафов). Причем оба показателя блокирующие, чтобы не возникало соблазна пояснить свои огрехи в одной области сильной занятостью в другой, которую на момент выяснения главбух счел более важной.

Таблица 7. Пример целей и показателей для главбуха с мотивацией первого типа

Люди с мотивацией первого типа обычно очень самостоятельные и целиком разделяют правило «представь, что он тоже умный», а потому с ними можно и нужно договариваться как с партнерами, а не просто как с подчиненными.