Мотивация и системы мотивирования

Бонус рассчитывается, как в примере выше. Оба показателя блокирующие – то есть выплата производится только при выполнении обоих показателей, поэтому можно оперировать конкретной фиксированной суммой. Веса показателей здесь играют роль только с точки зрения направления фокуса внимания бухгалтера, что обе задачи важные и должны быть выполнены. Вмешательства со стороны руководства компании в такую систему – минимум, главбух отчитывается в выполнении только в конце отчетного периода, а возникающие внутри проблемы решает сам, привлекая порой руководителя компании в качестве ресурса или требуя разрешения на те или иные обоснованные им действия.

Главные недостатки такой системы состоят в том, что:

• есть большая зависимость от персоны главного бухгалтера (но у компании всегда есть зависимость от экспертов с мотивацией первого типа, поэтому я и настаиваю на том, что идея формирования «массовой вовлеченности» вредна);

• игра в «пан или пропал» (поставил задачу и принял только результат в конце, без промежуточного контроля) несет риски для обеих сторон, однако работник рискует только должностью, а работодатель – всем бизнесом.

Главбух с мотивацией первого типа вполне может набрать себе сотрудников с мотивацией второго типа (чаще всего так и делает) – и тогда внутри подразделения могут быть две мотивационные системы: одна (генерализованная) для руководителя, другая (разбитая на подцели и показатели) для его подчиненных. Важным условием служит ограниченность бонусного фонда: главбух и его сотрудники «питаются» из одного премиального мешка. А потому могут быть ситуации, когда главбух не получил ничего (не выполнил свои показатели), но его сотрудник – который, например, отвечал за отсутствие кассовых разрывов и выполнил эту задачу, премию заработал. Последствий тут может быть целый фейерверк[46], но мне приходилось встречать вполне здоровые компании, в которых ситуации такого рода были нормой. Руководитель (с мотивацией первого типа) брался за серьезную задачу, которая не сразу оказывалась ему по силам, но его сотрудники в то же самое время бодро тащили рутинную работу и получали заработанные бонусы. Зато когда руководитель, поднатужившись и перегруппировав усилия, добивался результата по своей задаче, не уронив работу всего подразделения, счастливы были все.

Аналогичным образом можно разрабатывать схемы для других подразделений «бэкофиса». Правила довольно простые, но применять их надо внимательно и учитывать тип мотивации, чтобы корректно поставить цели и выбрать стиль управления.

Выводы

• Учет двух типов мотивации для главного бухгалтера позволит точнее настроить мотивационную схему.

• Необязательно все сотрудники бухгалтерии имеют один и тот же тип мотивации, и мотивационные решения должны учитывать этот факт.

2.2. Как не спугнуть вдохновение?

Бессмыслица – искать решение, если оно и так есть. Речь идет о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет.

А. и Б. Стругацкие

Предыдущий пример и аналогии относятся к простым случаям разработки схем мотивирования. Простой я называю ситуацию, когда изначально понятно, какой результат хочется получить и в какие сроки (хотя бы приблизительно).

Однако вся история может стать куда более интересной, когда цель ясна приблизительно («порвать рынок») и сроки тоже неясны («чем быстрее, тем лучше»). Напомню, что в большинстве случаев ситуация управленческой неопределенности – «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но я должен быть счастлив» – свидетельствует о неграмотности или лени постановщика задачи, неумении владельца сформулировать цели бизнеса. И это серьезное препятствие для масштабирования, но ситуация поправима, если следовать простым шагам по формулировке стратегических целей и их дальнейшему каскадированию[47].

Однако бывают случаи, когда ситуация неопределенности составляет содержание деятельности, – я имею в виду сотрудников, которые сосредоточены на творчестве, поиске новых решений, ожидании инсайтов и прочих процессах, требующих не только глубокой профессиональной компетенции, но и наличия вдохновения, а также возникновения творческой и/или рыночной удачи. Есть изобретатели, «креативщики» по природе своей, способные породить множество новых идей в мгновение ока. В то же время владельцу предприятия важно не количество идей вообще, а наличие среди них тех, которые обладают большим рыночным потенциалом. Идей, которые приведут к созданию продуктов, способных «порвать рынок за максимально короткое время».