Мотивация и системы мотивирования

И в этом случае с показателями и привязкой бонусов к результатам все работает «не очень». То есть мотивация второго типа в таких подразделениях работает, но для поддерживающих функций, для вспомогательного персонала. А как стимулировать «творцов»? Даже если руководитель компании поймет к этому месту книги, что у них мотивация первого типа и их лучше «не трогать», а только мягко стимулировать, вопрос «доколе?» рано или поздно возникнет. Невозможно долго оплачивать исследовательский труд умных и редко приятных по характеру людей в надежде, что они когда-нибудь произведут что-то стоящее, окупив все затраты, и рука устанет черпать прибыль с ликующего рынка.

Поэтому многочисленные «группы развития продукта» в небольших и средних компаниях живут очень недолго. Обычно судьба их печальна: либо они не успевают толком ничего создать в период, когда их просто кормят, нетерпеливо заглядывая в дверь с вопросом «ну когда уже?», либо создают что-то сырое, вываливают на рынок, но не способны удержать возникшее лидерство. А богатые конкуренты подхватывают идею и создают более интересную бета-версию, снимая все сливки. На рынке новинок нередко лучше быть «вторым, но быстрым», как Китай, – не нести издержки базовой разработки основоположника, а улучшать первую копию, налаживать массовое производство и захватывать массового потребителя.

Исследовательские подразделения в крупных богатых компаниях могут существовать годами без ощутимых результатов, а потом выдать продукт, которому нет аналогов. Однако обычно такой продукт связан с конкретным экспертом (с первой мотивацией, да), и даже богатым компаниям удержать лидерство ценной разработки бывает крайне непросто, особенно если главный разработчик покинул проект.